【年会系列报道】医药企业应该向华为学什么:国际化、企业文化、危机意识
华为作为中国新生经济的代表,其三十年的发展历程和传奇领导人任正非,被整个中国产业界反复解读,竞相效仿。那么对于真正立志于成为全球医药世界级企业,做强壮大的医药企业家们,解读华为能够向他学什么?其强大的精髓是什么?这样的华为学得像吗? 
2014-8-24 23:39:49
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华为作为中国新生经济的代表,其三十年的发展历程和传奇领导人任正非,被整个中国产业界反复解读,竞相效仿。那么对于真正立志于成为全球医药世界级企业,做强壮大的医药企业家们,解读华为能够向他学什么?其强大的精髓是什么?这样的华为学得像吗?
 
8月24日,在2014年中国医药企业家年会上,中国人民大学教授、华为基本法的主要起草者彭剑锋给医药行业的企业家们带来了《华为发展之道与人力资源四大法宝——华为的管理哲学与人才之道》的主题演讲,为此解题。
 
 
中国医药健康产业是最具产业发展空间、最具成长性的朝阳产业,这一产业一定能孕育出一批具有全球竞争力的世界级企业。但这一产业也是人才、技术、品牌、管理、规则与文化等软实力相对滞后的产业。谁将成为中国医药健康产业真正具有全球竞争力的世界级企业?企业转型和产业整合的本质上是企业家的转型和人与文化的整合。关键取决于企业家的追求、胸怀、境界与自我批判能力。取决于人力资源能否支撑企业战略转型和业务发展。
 
华为的强大不仅仅在于用三十年的时间完成了从白手起家的民营企业到年销售额突破2000亿的全球最大的电信基础设施供应商,这其中的惊人数跃,也在于其持续保持的10%以上的研发投入,这使得2008年其国际专利申请首次超过西门子、丰田,成为全球第一大专利申请公司。同时华为加入了全球一百二多个标准组织,成为行业标准的制定者与重要参与者。华为成功地迈出了“由活下去”到“走出去”,再到“走上去”的惊险一跳,依靠独特的国际化战略,改变行业竞争格局,让竞争对手由“轻视”华为到“平视”华为,最后到重视华为。
 
国际化软实力:英国的制度,美国的创新,日本的精益、德国的规范
 
从2005年开始,华为海外销售收入超过国内市场,2013年达68%。华为将产品买到了全球,并进入国际主流市场。其产品覆盖到全球150多个国家和地区。华为建立了遍布全球的营销渠道与服务网络体系。
 
华为基本法颁布后,每年10%的销售额用于研发投入,2013年研发投入330亿人民币,占销售收入14%,近十年研发投入超过1300亿人民币,在全球拥有16个研发中心.(美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科等国家)。华为研发国际化主要包括:1、建立海外研究所、2、通过开展技术合作、加入技术联盟的方式,有效吸收海外高端研发成果。
 
从1998年开始,华为系统地引入世界级管理咨询公司帮助其构建国际化的管理机制与组织体系。从集成研发(I p D ),集成供应链(I s c ),业务流程、 人力资源管理、财务管理、质量控制等各方面与I B M 、H a y 、M e r c e r 、普华永道、德勤、盖洛普、德国应用研究院(F H G )等全球三十多家咨询公司合作,为国际化的长期战略构建了系统管理平台。
 
华为的人才结构与绝大多数的中国公司不同,其人才结构不是金字塔型,而是倒三角型,即研发人员46%,营销服务人员33%,管理人员9%,生产人员12%。并且不断加速人才本地化,不断提升海外员工入职率(本地员工聘用率平均每年增长15%以上),同时大量引进海外高科技人才。
 
 
任正非曾经被评为劳动态度C级
 
 
一个企业里有谁的劳动态度会比老板更好?或者换个视角,即使老板的劳动态度有问题,谁又能够提出并惩罚?
 
讲个故事,有一年,任正非的劳动态度就曾被下属评为C级。劳动态度评仪制度是华为企业内部员工对职业态度和行为规范的重要自评、他评制度,也是其企业文化的重要一环。缘起于华为内部的公共关系部门希望任正非能够出面接待一下某一位重要的政府领导,于是提前提交申请表格,任正非在认可之后签字生效。但是当领导到华为的这一天,遇上任正非个人情绪不佳,说什么也不见,引得该领导大怒拂袖而去。
 
公共关系部门以任正非签字的申请为据,将当月任正非的劳动态度评为C级。在华为内部,副总裁以上职位的员工,如果一年之内有两次劳动态度被评为C级,那么年终的股权分红将降为50%,这对于任正非来说意味着可能就是高达数千万的罚款。这是一个考量企业家气度和自我反省精神的时刻。任正非迅速做出反应,认错,并在之后主动联系公共关系部门:“我最近有时间,你们看看有些什么公共关系的事情需要我配合完成?”
 
任正非目前在华为的股权仅占1.24%,华为内部实行轮值CEO制度,任正非仅担任副董事长,但是没有谁会怀疑任正非在华为的绝对权威和绝对控制力。而这一切都根植于其内部独特的股权分红结构:86%的员工拥有公司98%的分红权(虚拟受限股),形成全员利益共同体,是真正的人力资本合伙人制。
 
危机意识助其从中国公司成为世界公司
 
1995年12月26号,任正非发表“目前形势与我们的任务”的报告,拉开了市场部整训工作会议的序幕,会议期间,所有市场部正职干部都要向公司递交两份报告:述职报告与辞职报告。任正非表示自己只会在一份报告上签字。
 
 
2000年,任正非发表著名的《华为的冬天》,提出过冬论,2001年冬天果真来临——2001年上半年北电、爱立信数以万计的裁员、思科26亿美元的巨额亏损、朗讯差点被并购、网络和电讯设备供应商冬天来临;而华为把旗下的安圣电气卖给了爱默生,换来7.5亿美元现金。2005年冬天,华为出售3COM 49%的股权,换来了8.82亿美元现金,凭着这些粮草,华为安然过冬。
 
2002年,华为的销售收入出现首次下滑,从255亿跌至221亿,华为在国内极高的市场份额,但在海外市场拓展遭受挫折,华为苦心经营5年的海外市场,到2002年还不到整体销售额的5%。
 
2003年华为实施“三大转移”的服务战略:工程向合作方转移、维护向客户转移、服务中心向技术支援转移。在IBM咨询顾问的帮助下正式实施,华为在售后服务体系的建设上迈向了一个新的台阶。
 
为了支撑华为的全球化战略,把服务推送到地球的每一个角落,为全球客户提供最及时、最优质的服务,华为打造了一个覆盖全球150多个国家和地区的全球性的企业网络,建设了企业资源计划(ERP)、Notes、E-mail、语音系统、智真系统等2000多种IT系统,接入了分布在全球各地的95000余名员工。庞大的、全球的企业网络现已成为华为的神经系统,支撑华为全球业务的高效运转。
 
2005年成立EMT(经营管理团队)。由董事长、总裁及6位分管不同领域的副总裁组成,构成群体决策的民主机构,并推行了“轮值主席”制,由不同副总裁轮流执政,每月定期商讨公司战略决策。业务部门梳理。重组为销售、市场营销、研发和供应链、财务、策略和合作、人力资源七大部门,各部门根据自己的实际情况调整内部的组织机构。取消了常务副总裁职位,取消了总裁办公会议,战略决策通过EMT会议解决,各部门之间的协作通过流程完成。
 
2007年10月,7000人大辞职。华为内部宣布,所有工龄超过8年的员工,必须在2008年元旦之前,办理主动辞职手续,辞职再竞岗,重新与公司签订1-3年的劳动合同。华为规定,离职员工可以在离职后6个月内再次应聘,合格者可以留在华为,待遇不变。
 
2009年,为了让一线直接呼唤炮火,任正非将华为原来的跨业务部门的销售模式调整为按业务块划分的结构,把原来的统一销售部门打散,划归到各个业务部门中,形成按业务单元把产品部门和销售部门、服务部门完全一条龙结合在一起的,类似于事业部式的组织结构。
 
2010年,“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”被正式确定为华为的核心价值观。
 
 
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