【年会系列报道】最重要的话题:七大医药企业家连袂演绎
2014-8-24 0:47:12
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E药脸谱

 

先声药业董事长任晋生:换个模式做研发


 
 
在同行朋友的印象当中,先声药业是一个有浪漫主义情节,有理想主义色彩的公司。今天我要谈的却是研发模式的反思,先声想换一个模式来试试中国式的新药创新。

在过去的六七年,我看了全球前50家跨国公司的一半的研发中心总部,感觉到巨大的差距,而且这种差距在未来的二、三十年时间里还难以消除。

先声药业将上市所募得的资金大部分都投在新药研发上,但是我们也在总结到底有什么样的教训。传统的创新和仿制并举,建立和加强自己的研发部门引进优秀人才,给予研发部门年度预算集资金支持,鼓励研发人员提出项目,也寻求引进外部项目,积极申请有关专利及适当保密手段防治竞争者进入。研发成果立足于内部商业化。但是外面的世界,正在发生巨大的改变,从资本投入的方向、外包的趋势、互联网的冲击等等。这种方式似乎都不再适合现在的趋势。

我们得出了什么样的结论呢?我们就是要研发方面换一种模式,所以我们提出了创新药物百家汇的构想,就是一个通用的技术平台,降低固定资产的重复投资,降低创业的门槛,我们的目标想汇集一百家优秀的工业创业公司,我们需要投资他们,帮助他们成功,我们以股东成立一个风险投资机构,同时与生命科学领域的投资人共同评价项目,共同投资决策,共同帮助创业公司,与境外机构合资合作,致力于原创性的项目就够有机的结合。

实际上就是构建一个生态的系统。阿里、腾讯的成功就是开放的平台,用开放平等合作的基本理念。

百家汇我们尝试了半年的时间,我感觉到延伸出许多的思考,未来创新药是没有国界,其成功可能是几个科研团队有成效的有机合作,加上不断的投资,不断的积累。现在百家汇的平台上面,已经有了40家左右的公司。我们到年底的目标是计划能够吸引50家公司。50家公司里面,有一部分是我们先声以及我们其他股东组建的基金进行投资的。

我们创新药的研发,需要科学的态度,需要不怕失败的精神,或许还需要换一个模式试一下。

上药集团副总裁任健:信息化对于上药的影响

 
信息化对制药企业有什么影响?这将促使接下来聚焦资源、整合资源。

上药有控股、多元、合资等多种企业,但是这种情况下,市场的反映汇集到总部就会非常忙,而对于企业总部,如何才能洞察到市场的反映,这便是信息化所带来的。所以对上药来讲,面对这样的挑战,我们反复的研究论证,从内我们必须整合资源,聚焦业务,聚焦我们的管理。

上药需要一个战略聚焦,分别为医药业务的聚焦、医院供应链聚焦、核心业务的聚焦。上药建立了一结成采购的平台、财务信息平台、人力资源等平台,此外还有一个大数据库,用来分析这些平台。

上药文化提出了我们的核心价值观,通过文化,来引领整个发展,从人入手,打造团队的艺术团队,就是要有协同共进,就是打造中高低三个团队。我想这个在未来得发展当中,上药还是要逐步的学会大象就会奔跑,在未来一定还会是传承有序,持续前行。 

康恩贝董事长胡季强:迎接本土市场的世界级中国制药公司的诞生

 
中国医药行业还有没有一家真正的世界级制药公司,到目前为止,按照国际标准排名,没有一家公司进入世界制药前五十强,即处方药销售额超过30亿美元。

但是中国本土的医药市场应该是可以诞生真正的世界级大公司。在许多领域,中国已经有了各自的世界级大公司,例如中石油、中石化、华为、联想、格力,以及一批互联网公司。

国内的现状是什么呢?一盒药买不过一个牙膏,卖不过一瓶饮料。原因就是,高度分散,并没有像主流医药市场那样形成高度集中的行业趋势,另外很多的企业,宁当鸡头,不当牛尾。所以中国医药行业全行业加起来,全年的研发投入比不过一家大的跨国公司,而且大量的重复投入浪费,几十家同时在研发,批文差不多有19万,但是却没有真正的好品种。

怎么改变?怎么做成大公司?我对康恩贝提出了四点:第一个必须坚持专业化,一心一意做药品制造业;第二坚定的实施“并购加整合”的战略,康恩贝在研发上相对落后,所以我们并购一些产品,比如说内蒙古企业,比如今年我们并购了贵州拜特。拜特在贵州省排第16位,但是今年他的利润会是贵州省的第一位,我们把这个企业买下来;第三个就是互联网思维和技术改造企业。进行企业组织和流程的重建,创新商业模式,这会改变医药企业未来得营销模式;第四就是基本的投入和费用性投入的结合,超常规加大研究性支出。

任武贤:我是亚宝的“挂名”董事长

 
2013年工信部发布的制药工业百强,请大家从后面数十位,第90名就是我们的亚宝(全场笑)。

从一个县城国有企业发展起来,亚宝一直在商业流通版块发展,直到2013年才开始在研发方面做出了更多的努力。在渠道建设上,亚宝先后梳理了全国的销售团队,经过整合之后,批发商有168家,二级批发商有500家,三级批发商约1800家。接下来,为了进军医院市场,探索如何用创新的方式搭建销售平台将成为亚宝的工作重点。目前,公司销售逾100种产品,2014年销售额预计达到6.5亿。

在研发平台的搭建方面,亚宝具备了良好的基础。适逢国家认证新版GMP,亚宝药业先后投资十几个亿改造厂房,关闭了两个工厂并将口服液产品线移至四川车间,北京公司更是通过了美国GMP的认证。从长远来看,亚宝具备了竞争的实力。自从7年前开始申报国际认证,亚宝在硬件以及管理人员的理念上都有了显著的改善。

亚宝的两大核心文化是“家文化”及“领导人授权”。亚宝的员工像一家人一样,很多离开亚宝的人还是希望能够回到亚宝,因为公司情感很重。在授权方面,我只管理9个人,其他的不归我管,但是监管还是要到位,通过这种自动化管理最终实现充分的授权。2013年,我们邀请王鹏担任公司苏州公司及研发副总裁,我就是挂名董事长,不管事的。我们希望能够通过这种管理模式,引进国际化团队,开创一流的产品。

目前,亚宝不缺钱,缺研发人员。我们希望未来研发人员能够占到公司总数的70%,以海归为主。在战略上,短线布局是以引进产品为主,这样使我们能够有充分的时间调整,更更重要是二次开发这些产品;中线布局则是继续开发中药的优秀品种,亚宝不会放弃这一优势领域,目前投资总计25个亿,都是比较有特色的项目,仿制药也有涉猎,采取的策略是一地研发、三地报批,力争在美国和欧洲都能够具有竞争力;长线布局则以创新药为主。

2014年,亚宝先后与礼来签订了一个糖尿病药物、与澳大利亚一家公司签订了一个抗癌药项目,未来我们还将继续协商,继续在创新的路上进行合作。

郭家学:企业家最大的障碍是私心

 
 
今天我想跟大家分享一下我的创业历程。从1987年放弃师范学校老师下海到今天,我已经创业近30年。在头18年中,我在梦想支撑下做了一个关于世界500强的实验。那就是东盛集团。2005年以前,东盛拥有很多知名品牌,控股了包括云南白药在内的4家上市公司,当时的规模比较大。但辉煌的同时,灾难也就开始了。在银行的介绍下,东盛集团给几家国有企业做担保,然而这几家企业先后倒闭让东盛现金流断裂。摆在我们面前有两条路:要么破产重组,要么变卖资产偿还债务。

为了东盛的员工,我们选择兑现作为创业者的承诺。由于还债,从2008年到2012年,我在人生中最宝贵的时间里基本上一事无成。我们是建国以来,民营企业为国有企业担保偿还债务唯一的一家。在公司最困难的时候,很多经理人都从家里拿钱帮助公司渡过难关,我觉得这就是企业文化。

2013年我们终于可以重新出发。很多朋友建议,可以转型做新能源。我们也做了知识的储备,几乎马上就要开始行动了。但在长江商学院学到的一课让我确定了做广誉远的决心:在一次山西考察中,我们看到了柳宗元的世家。一般家族富不过三代,但这个家族却能昌盛400年,什么原因?因为家族恪守中国的传统文化,最核心的,就是仁义礼智信、温良谦谨让。这是我们这个国家以及我们个人应该坚守的价值观。没有一个国家能够靠外来文化支撑发展的。于是我就思考,一个伟大的公司,不是因为他足够大,而是因为传承更加久远,经过了三百五百年之后还能造福社会,这就是最大的价值。

所以参观之后我就下定决心,这辈子做什么新能源?我一定要专心致志做广誉远。在这个企业中,我找到了中国的传统文化。希望能够通过十年的努力,打造一个过百亿的企业,通过让广誉远复兴,让这家传承文化的企业再过五百年还能继续造福中国人的健康事业。

 
达因药业总经理杨杰:小品种的大聚焦

 
为什么取名叫达因药业呢?

达因是物理学力的最小单位,是把一个1克的物体产生每秒1厘米的加速度需要的力量,取名达因的含义是千里之行,始于足下。作为一家成立于2007年、专注儿童药物开发的企业,达因药业希望能在小聚焦上创造更大的事业。

目前,国内儿童药物开发现状堪忧。中国的儿童占人口总数的比例不足20%,低于全球比例,相对应的市场份额大约在3%~5%。而中国的儿童药批文数量也远低于世界其他国家:数据显示,2013年我国注册的儿童药批文仅3000条,与总数18万条相比微乎其微,而其中真正为儿童开发的产品更是仅三四百条余。

面对这个小品种的市场,究竟什么样的产品才是理想的儿童药物呢?WHO给出了9条定义:除了安全之外,提到更多的是依从性的问题。此外还包括可负担性和商业利益。由于产品的短缺,商业利益是不能够回避的文化,就以口腔崩解片为例,冻干和直接压片两种制备方法的产品,一致的定价将严重打击企业创新的积极性。

我们知道,儿童用药需要根据年龄、身高体重给予不同的剂量规格,口味也不只是简单好吃不好吃的问题。不同地区的口干程度、身体的酶活性以及其他因素都会影响儿童药物的给药效果,找到适当的药物、适当的制剂以及适当的剂量对于儿童药来说是非常必要的。儿童药的开发需要投入更多的精力。

现在中国儿童用药是一个什么样的状况呢?批文的数量,品种的数量,缺少儿童药的,说明书不够规范都是已经被多次谈到的问题。此外还包括缺少专业的研发机构和人员以及行政审评上没有专门的儿童用药的专业的评审人员和机构,这些都为中国儿童药发展的限速步骤。此外,由于独生子女的关系,能够开展儿童药物实验的基地过少,也是不能回避的问题。

我想引用一个概念是QbD,即质量源自设计,产品的质量从来不是检验或者生产出来的,都是通过设计而来,儿童产品更因如此。因此,达因药业曾花费两年时间专题研究美国及欧盟儿童药物的监管,其中指出:为了保护产品的可及性,企业可以对临床试验提出豁免的权力。

目前,达因药业第一季儿童用维生素矿物质在品牌价值旁行榜里面是11位。最后我想借用梁启超先生的话:少年智则国智,少年强则国强,少年富则国富。
 
辉瑞中国总经理吴晓滨:外企最近有点烦

 
过去自觉“高大上”的外企,最近有点烦。从2013年G司的案件到现在还没有给出最终结果、整个政治环境和舆论压力让处于转型中的中国医药工业变得十分敏感。不久前有个外企的老总来京吃饭,希望能找一个见不到人的馆子,因为他觉得自己成了“过街的老鼠”,可见压力之大。

我家里是部队出身,从小热爱党热爱祖国,但作为辉瑞中国的总经理,我想说的是,从医药工业这个角度,外企能够给我们医药行业做到的贡献还是相当多的。总结起来有两个,一个是把仿制品做好,做到世界水平。另一个是通过合作,帮助本土企业的制剂走出去。

目前,中国的医药工业处于转型期,用于明德会长的话说就是“从API到制剂,从亚非拉到欧美日”,我们希望中国的产品都能像中国的乒乓球一样精彩,但这不是一两家企业的事情,正如乒乓球运动正是因为拥有群众基础才做能做好的。因此光是压低价格而不考虑质量,很难把制剂真正推向世界。辉瑞与海正的合作正是希望能够帮助本土企业把仿制药做到最好、从而在世界市场拥有一席之地的案例。

另一方面,药品作为政策性非常强的产品,要打入国外市场,需要准入,需要与保险公司谈判,需要与医生协会谈判。在这个过程中,本土企业与外企具有相当大的合作空间。以往辉瑞的产品都是从印度生产的,但由于其GMP不合格被FDA警告,订单一夜之间就没有了。因此,与海外企业的合作、雇佣当地的人才以及严控质量是本土企业制剂国际化的关键。

最近,辉瑞联合国家有关部委,通过一家世界顶级的咨询公司研究中国新药开发的生态环境。美国现在也在很多领域开展类似的事情,就是防止其优秀的人力资源外迁至其他地区。这是一个国家级的大较量,决定了未来数十年的竞争格局。希望我们的国家能够以开放和包容的心态,利用外企在仿制产品质量以及研发理念软件方面的优势。

目前国家的医疗改革开展的如火如荼,不难发现我国的医疗市场潜力巨大:比如春雨医生通过IT技术打通了好看病的问题,最近获得了5000万美元的投资,这家2011年成立的公司目前估值已经数亿元,这是我们药企业的机会。很多人都想在这一领域有所作为,但他们对与医疗的理解远远不如在做的各位。既懂医药又有钱,天天和医院打交道,而且这是一个很大的机会。

第二个是植物药。我国是植物制药的大国,拥有近两百亿的市场,国外的产品效果非常好,但由于法规的约束无法进入中国市场,这时本土企业如果能和国家一起把这些政策打通,这将是一个几百亿美金的大市场,按照我们中国的股市估计收购一个公司赚一个,大有作为。

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