医药企业转型,人力如何先行?
医药行业与企业的转型已经箭在弦上,所谓企业转型,人力先行,那么在互联网+的时代浪潮下,中国医药企业的人力资源管理如何转型? 
2015-6-18 9:05:50
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6月17日,由E药经理人杂志举办的第六届中国医药人力资源发展论坛在江西省南昌市隆重举办,来自国内的近300名医药企业的人力资源精英齐聚一堂,共同探讨、学习互联网浪潮下的医药企业人力资源管理该如何转型。

当晚,2014-2015中国医药人力资源十大特色案例揭晓。E药经理人杂志社在过去的三个月,对200多家国内的医药企业发出特色案例邀请函,经过精心筛选,最终评选出了十大特色案例以及4家特色案例年度贡献奖。


在医疗反腐继续加强的形势下,行业对于医药代表的合规要求不断加强,医药代表对自身合规及素质要求也必须不断提高,传统医药营销模式已经陈旧和低效,医药代表作为一个职业,面临的大转型时代必然汹涌而至。


越来越多的企业家抱怨,昔日战友已经无法跟上这个全新的互联网时代,老牌经理人也越来越担忧,不再是时代的抢手货。我们必须摆脱这种困境。未来需要什么,我们才去做什么,而不能讲自己囚禁在过往的经验之中。


过去质量更优、价格更低、定制化程度更高,能做到一点就能大获全胜,但是现在必须同时做到上述三点。完美终端、价值群落,云端服务,过去做到一点就可以横扫千军,现在必须同时做到。过去的单点突破被现在的全线爆炸所取代。这就是互联网带来的灾难与重生。人力资本和金融资本将是互联网时代下的最根本变化,网络时代的人力资本将变得更加重要。


行业与企业的转型已经箭在弦上,所谓企业转型,人力先行,那么在互联网+的时代浪潮下,中国医药企业的人力资源管理如何转型?且看济民可信集团副总裁王宏彥、仁和药业人力资源总监胡海琼、江中集团副总经理卢小青以及丁香园创始人李天天有哪些观点?


王宏彥: 让听到炮声的人决策


济民可信对传统产业的挑战颇为大胆,在处方药领域,原本是中心化组织(营销中心、人力资源中心、供应链中心等)。而如今开始逐步实施组织扁平化、去中心化、压缩管理层级,让听到炮声的人决策。


2015年,济民可信对传统处方药的人力资源架构做了调整。削减中心层级,整体采取总部+经营体/类经营体两级管理架构,精简管理层级,放权经营体。本次组织优化对信息化提出了更高的要求,聘请华为前首席信息官作为顾问,总部人员将减少30%,并非裁员,而是做合理的调整。


对于新产业业务,围绕服务“大健康用户”、按照产业基金公司的模式,以互联网+大健康产业思维组建基于线上线下业务的卫星公司群,形成济民可信产业转型升级的风口,为有效支撑卫星公司群发展,设置投资管理平台,构建三层环状投控型组织结构,有效孵化新兴产业。


微观上,在营销变革和供应链创新方面,以往的优势如今也遇到了瓶颈。济民可信如今也对人力资源方面做了一些尝试,已经在推行。如营销变革项目办和供应链变革项目办办针对变革和创新中的人力资源问题向人力资源中心提出需求;人力资源中心整合招聘配置、组织发展、薪酬福利、培训文化等资源参与业务部门人力资源项目,提供专业支持与协同;建立员工关系、商学院、e-HR对接服务平台,高效满足整个集团在人事、培训等基础工作上的需要。此外,实施项目制打破传统组织边界,有效杜绝“管理业务两层皮’的现象。


基于互联网思维创新激励机制包括:股权合伙制、利润分享机制以及创客化机制。股权合伙制包括出资入股和赠予股权。如公司出资80%,管理团队出资20%(其中总经理出资10%),3-5年收回投资成本,则奖励管理团队10%股权;5-8年公司实现上市,则再奖励管理团队10%股权。对于市场稀缺、公司急需且不愿意出资入股的高端人才,由公司直接赠予一定的股份。


利润分享机制是指风险共担、利益共享,设定各业务单元利润上缴额,所创利润超出上缴额部分由各业务单元自主分配对区域营销中心总经理和药厂负责人,缴纳一定数额的资金进行跟投,形成类股份合作制。


而创客化机制则是对全员的创新实践等创客化行为及其产生的实际经济价值,按照创客化的分享理念,采取企业与员工分享经济效益的方式,设置创客化机制奖,并采取分段分享比例。


胡海琼:基于“和力物联+叮当”互联网转型的人力资源战略

仁和药业在互联网转型期间,人力资源战略的变化包括:1、花80%时间找对的人,人对了啥都对了:仁和2014年10月,开始招聘叮当医药的人才,如今已经有700多人。表面上是半年,实际上已经筹备了2年时间。仁和药业的管理者在全国范围以搜地毯的方式去寻找人才,只要找对头脑,就能集思广益。在互联网领域,我们鼓励1+n。一个人带一个团队加入,他们会减少摩擦,快速融合。


2、实施人力资本合伙人制度:中国企业转型能不能升级,根本在于人力资本能否拥有平等话语权和平等的交易权。而能否拥有平等话语权和平等交易权,在于能否实施人力资本合伙人制度。互联网将会拉近中国在这个领域与世界的距离。


3、去权威管理:80/90后的员工有什么需求?可能不再是生存安全需要,让他们参与进去,让他们被认可、有价值认同感,让员工成为快乐的人。


4、社会化效应提升雇主品牌:习惯了看微信,企业要把握好自媒体免费平台,包括培训、开会以及品牌推广等。而人力资源在其中起到了管理牵引引导的作用。要让大家习惯使用微信,让大家参与融合进公司的大环境。


卢小青:人力如何由制药向大健康产业战略转型

由制药向食疗大健康产业战略转型,江中集团的人力资源工作面临重大挑战,如员工总数激增,人力成本激增,管理幅度、难度增大、跨界管理、专业人才稀缺、内部培养周期长、外部引进融入难等。


面临挑战,江中集团的人力资源的组织变革包括:围绕新战略,探索法人治理结构、优化机制、流程再造、HR管控机制创新等。其次,前瞻性地储备人才上,优化人才吸引机制、搭建管培生人才库、搭建行业精英人才库。三是人才培养与梯队建设上,优化职位体系、搭建任职资格体系以及管理干部画像。此外,要营建企业新文化,包括规则文化、用人文化以及创新文化。


规则文化和创新文化并不矛盾。江中的市场化程度很高,规则文化是方法论的文化,即使是端茶倒水,都要有标准、流程和科学的方法。这样,不仅是规则文化,也是知识和文化的传承和积累。


创新有多种创新,与原创发明创新不同,江中集团的创新方式是组合创新和叠加创新。如猴菇饼干,江中并不是药做食品,而是针对胃不好的人群,设计这样的产品。


李天天: 移动医疗移不动

移动医疗,冰火两重天。 目前在中国,制度成本没有办法解决。如支付不是技术也不是习惯问题,而是医保问题。核心的医疗诊疗很难移动,2年多来,我越来越感觉到,移不动的东西其实越来越多了。处方药解禁问题,如今只听楼梯响,不见人下来。最近越来越多的声音似乎也释放出越来越不乐观的信号。


慢病管理领域,目前中国很多健康管理、慢病管理项目,不是B2B,也不是B2C,都是B2VC(风投)模式。如果从患者端收钱很难,一些慢病管理项目一年的脱落率高达90%。原因是拿不到患者的个性化数据。


在节省成本方面,互联网能够带来好的经验和技术如服务的驱动型化和数据的标准化。但是,互联网医疗的特性和核心是医疗,而不是互联网,甚至,个人看法医疗前面加上互联网,本身就奇怪。因为没有“互联网饭店”“移动打车”等。因此,必须回到医疗的本质——以人为本的患者安全和产品服务质量。


以上为会议嘉宾部分观点。更多会议精彩内容,请继续关注E药经理人杂志、E药脸谱网以及E药经理人微信。


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