跨国药企在华新旅程:追求增长、应对丑闻、提高声誉
更加严格的公众监督,加上国外药品的临床试验和监管审批都有了严格的新标准,使跨国制药公司今后在中国的收入状况变得更加难以预测了。如果这些跨国公司能够采用具有前瞻性的方案,立足于在内部进行跨职能的密切协作,跟当地重要的利益相关方进行和谐的沟通,那么这也算是摆在公司面前的一次机会。 
2015-9-18 13:32:52
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胡德良

本文编译自制药经理人



英文原版文章:China:Present for the Journey

在过去的20年中,中国的医药市场有了突飞猛进的增长。目前在医药和治疗花费方面,中国具有超越日本之势,即将成为位列美国之后的第二大国家市场。摩根士丹利(Morgan Stanley)估计:在2012年至2017年期间,中国在医药上的花费很可能会翻番,到2017年全球医药费支出预计为1.2万亿美元,而中国的医药费支出可能会占其中的15%。

这些数字表明:对于药品制造商来说,销售不是问题。中国政府正在继续扩大社会保险的覆盖面,同时也在拓展私营部门的职能。例如卫生部已经提出:到今年年底,20%的医院床位可能要改为私营制。

然而,追求增长是要付出代价的。例如在中国,利润空间比在西方更低。此外,尽管北京方面鼓励外国制药商跟国内的制药公司进行合作,但是有时候会出现丑闻,既影响全球化的药企也影响国内的药企,引起了官方严厉的回应。

除了整治腐败之外,政府还要对制药行业实施其他计划。最明显的就是,最新通过追查临床药品数据造假行为,以此来重新整顿国内的医药市场。当前政府不再满足于靠外国投资来驱动中国的GDP增长,而是强调中国自己的能力,通过革新努力到达可持续性的增长速度。为此,政府鼓励国内外的制药公司之间进行合作,也鼓励跟中国区域性的临床实验室进行合作。

标准主动、被动都需提高

对于跨国制药公司来说,这些外在因素提高了区域性管理的成本,使利润预测变得更加复杂,增加了更多的不确定性。由此可见,政府监管力度的强化就意味着外国制药公司政府事务部履行职能的标准要提高,在中国提高公司声誉的职能要加强。

这一点在2014年初表现的最为突出。当时,中国国家食品药品监督管理总局(CFDA)宣布:从今往后,外国药品的注册登记需要三个申请步骤和三道审批手续。此前,外国药品的注册需要两个申请步骤和两道审批手续。这一规定让许多制药公司感到意外,可是关于新规定的实施,以及已经发出的申请不受新规定限制等情况,并没有给出细则。因此,有些跨国公司想知道是不是应该有个预先通知。

现在回想起来,缺乏沟通不应该让人感到如此意外。从历史上来讲,政府在这类问题上都不会轻易透露情况,除此之外,值得注意的就是所涉及的资源有限:中国的药品审评中心是CFDA下辖的一个部门,该中心监管着4,000多个制药公司,员工只有110人。相比之下,美国职能相同的部门美国食品和药物管理局(FDA)下属的药物评价和研究中心(CDER)以及生物制剂和研究中心(CBER)监管着大约200家制药公司,共有员工几千人。此外,要想冲破美国的贸易壁垒,在申请费方面代价要高得多。

许多国际制药公司的政府事务部负责密切关注政府在政策和态度方面的动向,该部门的区域性职能是最让人感到惊讶的。申请审批方面的变化宣布之后,许多政府事务部的领导就想方设法从政策制定单位或其他具有监管权力的利益相关单位了解有关这项决定的情况。然而,有些领导发现自己没有策略,也缺乏可行的方法,无法缓解所面临的挑战和相关的风险。

尽管有关这项决策的某些问题仍然没有得到解释,也许将来会得到解释,但是开发生产药品的业务以及为中国病人开辟治疗方案的工作仍在进行着。

事实上,具有前瞻性眼光的跨国公司开始认识到,这些事件为公司提供了一个改革机会,可以重新构建政府事务部跟利益相关方打交道的方式,同时也能够让公司各部门做好准备,在未来的竞争中成功胜出。在未来,为了预测和占有一个不断变化的市场,方法策略、组织机构、技术人才等都要进行重新调整,并不是仅仅对此做出反应即可。根据经验,能够使政府事务部职能专业化的公司将会占据适应这种新环境的最佳位置。

合作的时机来了

CDFA不再遵循“两个申请步骤、两道审批程序”,这个过程立刻为跨国制药公司的监管事务部团队带来了问题。尽管监管方面的变化起初好像对于监管事务部来说是一种挑战,解决方案好像大都集中在各种问题的技术领域,但是事实证明,在这个领域只有政府事务部才能提供最佳支持、最佳协调,并最有力地主导回应。

关于来自CFDA的危机,最主要的挑战就是相对缺乏行业监管的清晰度,特别是那些目前正在处于审批过程中的项目,更是如此。行业媒体在很大程度上对这个问题进行了掩盖,但CFDA本身往往保持沉默。多数公司向CFDA发过信件,要求澄清这些规则。然而,CFDA的回应是,承认已经收到了信件,而且问题正在考虑之中。

在这种情况下,寻求更加微妙的途径,跟监管部门和更加广大的中国民众沟通信息,或许会产生重大影响。在跨国药企的区域CEO与决策者之间安排秘密通话,或者在公共事件期间安排会晤或进行其他约定,在中国应该是政府事务部最主要的做法——但通常不是这么做的。对于这种关乎损益重要问题,如果没有清晰地认识到中国政府的动机,就会引起对政府事务部的关注,因为这个部门所起的作用可能会越来越重要。尽管跟监管事务部进行了更加有效的合作,为该部门也提供了支持,但几乎可以肯定的一点是:无法改变政策。然而,这么做可以为药企的高管们提供及早进行评论的机会,至少可以使他们做好准备。

跟以往相比,在中国商业领域以及在其他地方业务支持领域做管理工作的专业人士,更需要政府事务部的同事们所具备的那种外向型技能。在竞争环境中和监管期间拥有应变能力是很重要的,这种重要性使我们有必要掌握更多的专业知识,以便使制药企业平台上那些职能单一的典型部门之间能够进行更加有效的协调。反过来,我们也需要更加讲究策略地从中国方面获得方向性信息。然而,对于地方管理人员来说,注重重大的策略性问题是一种已经学会的行为。在中国的管理人员之间有一种传统的倾向——在更加明确的本职工作范围内,在更加有限的管理领域内,遇到问题才注重策略,才强调有效运作。

应对这些挑战应该从委任给政府事务部的工作开始,在这种中国公司和总部办公室之间的关系通常很微妙的情况下,把该部门当做重要的联系纽带——负责解释工作,如果有人愿意,也可以充当解释员,但双方都要意识到政府事务活动的开展都发生了各不相同的变化。例如,在美国,游说者相对容易接触到政策制定者;而在中国,这种接触就会明显地受到限制。美国药品注册过程是明确规范的;而在中国,法律条文的确切措辞蕴含着同样的清晰度,但事实是审批过程可能会取决于看似不相关的因素,其中最重要的因素是某种特定关系的亲密度。全球的管理阶层都期望获得高水平透明度和高度一致性,但是他们不明白为什么在中国可能会遇到不同的情况。

中国管理人员对于转达和解释坏消息时所产生的文化抵制,把这种认知差距拉大了。有坏消息,如果不能主动地传达,跟总部之间建立信任的某个主要环节可能会受到损害。跟中国富有影响力的卫生部门建立长期关系的时候,一定要不惜一切努力地对中国的同事们强调一致性和透明度的重要性。如果有了这样的过渡,就没有必要进行那么多的“文化转换”了。

五种开展工作的方式

不管是对于某个具体公司来说,还是对于整个行业来讲,都应该采取五个步骤来改善这种重要的政府事务关系:

1.利用公共关系的力量,靠企业社会责任计划来推动工作。从历史上来讲,中国制药行业的公共关系一直搞得平平淡淡。即使在丑闻面前,制药公司都未能组织一次富有吸引力的公共演说,没有强调制药公司在医疗卫生系统中的地位,没有说明制药供公司是挽救或延长生命的新产品源地和及时推出创新的场所。相反,当医药流通和销售行为暴露在众目睽睽之下时,医药行业采取了防御的姿态。公众指控道:这样的销售行为是抬高医药价格的主要原因……这时,医药行业并没有采取措施去应对。事实上,定价是一个很复杂的问题,许多交易不仅仅涉及跨国制药公司,还会涉及国内制药公司、中央和地方的政策制定者、药剂师、医院和其他提供医疗服务的单位。

具体而言,政府事务部的职能必须要发生改变,从被动做出反应的职能转变到主动跟企业公关部门进行合作的职能。除了向高管们转达政策意见之外,政府事务部领导还应该积极地启动公共关系方面的业务,就公司和行业面临的问题,通知包括政府官员在内的利益相关方,并与各方进行交流。当CFDA宣布审批政策有所改变的时候,政府事务部的领导可以协同公共关系部团队,以明确得体的语言来传达这种变化对公众健康的影响。然而,绝大多数领导们没有这么做,部分原因是中国企业搞公共关系的历史较为短暂,不如西方的公共关系部那么老练。在中国一些制药公司的办公部门中,根本没有公共关系部。此外,即使公关能力很强的单位,跟当地机构中其他关键部门的跨职能合作能力通常也是很差的。

可以肯定,与政府官员的谈话应该主要侧重于听。但是,外国制药公司可以为它们所在的社区提供价值,对于这一点企业在沟通方面可以采取更多的措施。一个实用的例子就是,通过制药公司在企业社会责任方面的成就,把跟政府之间的相互联系搞得更加密切。例如,一家全球化的制药公司一直在支持卫生部发起的一项重要的公共卫生行动,为该行动提供数据和技术支持。在政府官员的心目中,这样的联系只能提高外国公司的信誉。

跨国公司的政府事务团队也可以为公共关系团队提供帮助,他们可以把公众和下游顾客的观点呈现给政府官员,以此来应对监管制度变化所带来的影响。为了有效地做到这一点,许多在中国经营的医药公司需要利用更佳途径去接触信息提供者,这样或许能够跟病人之间建立更加亲密的、更加广泛的和更深层次的关系。促进这种关系,为监管人员提供更加详细的情况,让他们明白任何政策变化所带来的影响,这样就会在本质上改善公司跟监管机构之间的关系。将政府业务部的工作转变为更加主动的工作形式,对于绝大多数在中国经营的外国公司来说,应该是并不陌生的,因为这种做法在美国和欧洲很常见。

能够见机行事的公司会正面地处理部门之间的不协调现象。跟仅仅履行各部门要求的职能相比,加强像政府事务部和公共关系部等职能部门之间的合作,会获得更多的益处。尽管意识到这一点,但这些部门仍然认为这种协调工作必须由较为高级的公司总部领导来主持,由整个公司层面的专门资源来支持。

2.展示政策对病人的影响。跨国制药公司可以抛开成本和利益,将话题转到病人和保健质量上来,重新进行讨论,这样公司也可以从中受益。变为“三个申请步骤、三道审批手续”,明显的理由就是为投放到中国市场的药品和治疗方案提供更加有力的保证。更加明确地专注于同一目标,能够帮助跨国公司跟监管机构之间开辟更加广泛的讨论话题。

展示一种新的药品审批政策所带来的影响,最为明确的方法之一就是用数据来支持所得出的结论。例如,由值得尊重的第三方通过委托研究提供数据。这样的数据能够用来审查政策变化为进入市场的新疗法带来了怎样的临床效果和商业效果,其中也包含患者是否能够获得治疗方面的信息。这些数据也应该能够用来论证对国内制药公司所带来的经济影响,特别是涉及到通过国产药物革新来建设新资源时,更需要对此进行论证。这种以实验为依据的高质量研究有助于创建一份权威的外部参考资料,政府官员和企业管理方可以对其进行讨论,而且企业管理方也不会被认为是无端地挑起是非。

数据宣传能够显著提高跟监管人员一起参事议事的水平,并且能够拓宽讨论的话题。促进合作关系,由行业代表和监管人员共同探索政策变化所带来的经济影响和科学影响,我们应该一直把这些当作我们的工作目标。当然,争吵的语言和挑衅的态度总是应该避免的,相反,我们要进行更加慎重的合作对话。

直接宣传也是很重要的。由于中国政府扶持国内的制药业,注重压制不正当的销售技巧和其他形式的腐败,这样自然会造成对外国的制药公司存有戒心。结果,到目前为止,在中国代表跨国制药公司进行宣传的大部分任务都由研制开发制药企业协会(RDPAC)来承担。RDPAC代表40家公司,明确地说明了跨国公司在中国的贡献,着重说明了成员公司在制造设备和研究设备方面的投资。尽管这样的宣传是必要的,但是这还不够,不应该阻止制药公司代表其本身采取行动。

更重要的是,要想找到一个途径冲破由于监管造成的僵局,就需要跨国制药公司更加直接地参与到跟政府的沟通中。要想通过公司内部的政府事务部有效地代表公司行事,必须要承认基本的中国文化习俗,不管是个人、公司还是行业机构,都要用中国文化习俗作为指导去跟政府官员打交道。依靠从其他市场搬来的文化原则来进行运作是短见的,将会使建设性的对话受到压制。

例如,在中国制药公司跟监管部门打交道跟在美国有着很大的差别。说起接触东西方官员的差别,我们可以拿鳄梨和鸡蛋来打个比方。西方负责监管的官员就像鳄梨一样外软内硬,他们乐意接受个人访问,但通常不乐意将核心决策过程和盘托出;而中国的监管官员正如鸡蛋一样,尽管有着硬硬的无缝外壳,但是里面却是更加容易变形的流体,尽管起初不乐意让人接触,但是值得信赖的顾问可能会被邀请到现场,与决策者交换意见。

3.跟国内的制药公司建立联盟。改善跟政府官员的关系,包括跟监管人员的关系,肯定是加强政府事务部职能的核心所在。然而,这也不是推进工作的唯一途径。监管人员对经济研究和科学研究可能会做出积极的反应,正因为如此,这些人员也会对来自国内制药业的积极反馈做出有利的评价。鉴于发展中国地方企业是一个明确的目标,那么对于跨国企业来说,培养与国内制药企业管理方的关系就是明智之举。可以利用大量的机会,邀请中国国内的制药公司展示自己的影响力,并邀请有关人员去了解一下外企政府事务部的同行们。

例如,许多中国制药公司的高级管理人员和董事会成员还担任着国家两个最高政治机构——中国人民政治协商会议和全国人民代表大会的委员,参与到两会当中来在一定程度就可以获得决策的授权。然而,外企政府事务部的领导和高管本身是无法进入决策圈的。

跟国内的同行处好关系,能够使外企政府事务部的领导们接触到相关的决策制定者,然而这只是间接接触。即使不能安排跟决策者见面,国内制药公司的管理方也能够就主要的监管思维提供一些关键的认识。跨国公司应该只跟那些以清晰的战略原则做后盾的公司结为联盟并进行合资经营。尽管如此,当需要获取的监管信息量增加时,跨国公司也不应忽略这种第三方关系所提供的机会。

4.开辟额外的呼吁渠道,扩大影响力。把广泛的公共讨论跟政府富有经验的资深退休官员的参与结合起来,也会有助于扩大跨国企业在中国的重大影响力。尽管RDPAC成功地推行了自下而上的方法让公众参与进来,但是仍然需要采取更多的措施来建立跟主要的意见领袖之间的战略关系,特别是跟越来越多的退休决策者之间的关系。

外国制药公司跟监管部门之间的对话往往是具有对抗性的。然而,这不像双方在互相竞争的状态下所进行的讨论,在中国国内公共卫生对话领域具有影响力的人物可以帮助把双方联系起来。正如前面所讨论的,为了达成共识,政府事务部的领导应该通过值得信赖的经济研究和科学研究,积极地去寻找和挖掘这些关键的影响人物。

可以邀请政府官员参与到外国制药公司的内部事项中来。例如,当公司举行年度员工聚会时,富有经验的政府官员提供的见解和观点对于政府事务部的官员来说可能有着极大的价值,同时也有可能会加深政府事务部领导与地方官员的根本关系。

在中国政府对制药业的监管范围内,还可以做大量的工作,以便在新的领域获取支持。药品监管职能从中国卫生部分离出来,由CFDA、国家发展与改革委员会和人力资源和社会保障部负责。在地方层次上,制药公司也要面对同样的层层政府机构,因为这些机构掌管着进口程序与规则、税务、招标流程和劳务关系。

除了日常监管需要接触的各个部门之外,外国制药公司的政府事务部领导应该严格地审查他们需要接触的层次和相应层次上的各部门。在中国,第一代政府事务部领导更有可能拥有这样的关系网,当今的政府事务部领导必须现在就行动起来,提高对这种核心职责的认识。

5.把全球的领导经验和决策经验带到中国。企图提高影响力、拓宽接触面,而又不带来全球性组织所拥有的全方位的资源,这样的外国制药公司相当于正在不必要地限制自己的努力。然而,跨国公司在中国进行的大部分政府事务工作都是由地方带动的,公司没有利用一家跨国公司所具备的经验和见解,这不利于对地方公司的工作进行支持。跨国制药公司在全球范围内的领导需要更加清楚地了解地方药企政府事务部和监管事务部的职能,需要更加积极地去支持这些部门的工作。

当全球的高官们在中国的时候,公司可以更加充分地利用他们的时间。许多大型的制药公司派执行总裁到中国参加国际经济论坛,然而太多的执行总裁还没有跟国家或地方政府官员见上一面就匆匆坐飞机踏上返程了。有的制药公司,其中国业务直接向总部汇报,而不是被纳入区域性的汇报制度中,这样的公司通常做得最好。把中国当作自己的“超级区域”,也能够让当地政府事务部的职能在全球的层次上得到强化,因为中间不存在政府机构的阻碍。

直接跟中国官员和富有影响力的人物打交道是很自然的出发点,但是在中国之外也可以做许多工作。中国和美国政府机构之间有许多交流项目,跟欧洲的制药管理机构之间也有交流项目,这些都能够提供跟中国官员见面的宝贵机会,可以趁机对于监管问题交换不同的意见。

许多事情也可以通过全球性的贸易组织去完成。例如,美国药品研究与制造商协会(PhRMA)代表美国最大型制药公司的利益,该组织可以更加准确地传达在中国的跨国制药公司所关心的事情和提出的建议,可以将其当做该组织目前开展市场教育工作的一部分。

全方位的事务

从最简单的角度来说,政府事务部的工作就是关于业务规划和接触政府的。但是,在中国为政府事务这样定位还不算完整。几十年来,跨国制药公司管理着规模相当大的政府事务部,但是这个团队的经验水平和技能都发生了改变。

过去,政府事务部的负责人通常都能够畅通无阻地接触到最高决策层的领导们。当中国改革开放之初,这些负责人靠着与第一代领导人之间的共同关系,被推上了负责人的岗位。20世纪80年代末和90年代初,这个小规模的领导群体意味着他们几乎能够把政府官员和企业高管之间的沟通任务完全承担起来。

自从那时以后,许多第一代政府事务领导都转移到别的事业上,为新一代领导开辟了道路。然而,跟前一代领导相比,这群新一代领导通常跟政府官员亲密接触的水平要差一些。其中的部分原因是,产业的壮大和国内制药公司的兴起意味着跨国制药公司在整体就业和企业投资方面的贡献相对没有以前那么大了,因此也不像以前那样受重视了。为了弥补这一点,政府事务部团队的领导一定要伴有更加精湛的技能。

例如,在全球性的、涉及多领域的制药企业中,政府事务部团队负责人的领导诚信度是特别被看重的一个方面。最近,围绕着药物定价和医生津贴产生的公共关系危机,使公众看到了一些公司政府事务部团队暴露出来的诚信度问题。对于政府事务部的领导来说,实质性的技能和接触政府官员的能力是很重要的,但是个人诚信度必须是首要的一个方面,这方面的资质一定要高于一切。

在政府事务职能范围内合理地分配资源是该部门领导应该具备的另外一项重要技能。建立各负其责的、可持续发展的职能结构,解决一大群利益相关方(包括政府官员和公司内部的利益相关部门)的需求,需要具备出色管理技能。管理一个团队壮大的、充满活力的政府事务部,积极地协调跟公共关系部以及跟监管事务部的工作关系,需要具备有效的团队建设和人员管理技能。

一位高效运作的政府事务部领导也应该是一位得力的协作者,能够在沟通上毫不费力,能够轻松地跟全球以及区域性利益相关方开展协调活动并实施协调计划,这样才能为今后的工作博得认同。

六个要领

最后,政府事务部必须要有效地争取人才。对于能够胜任政府事务的专业人才,条件要求包括具备完全熟练的英语语言能力,要比人才储备库的人选更加优秀。留住人才是个重大的问题。在中国,许多跨国公司对于很可能成为雇员的人进行了描述,但是要想找到既能满足企业需要又能满足个人需要的合适人选是极其困难的。根据我们的经历,很少有坚持留住人才的公司,但那些坚决要留人的公司往往会关注六个动机要领:责任感;职业发展机会;团队配合能力,准备处理跟直接下属的关系;薪酬和福利待遇;公司品牌和声誉;日常工作环境。

如果一家公司了解这些动机以及这些动机对于关键雇员的相对重要性,了解在职业生涯中一个人的观点会发生怎样的改变,那么当涉及到把最优秀的人选留下来的问题时,该公司将会拥有优势,至少可以留他五年。根据我们的观察,在中国,总部设在外国的跨国药企中专业人士的平均任职期限就是五年。还有一个目前没有充分利用的策略,那就是为在中国工作的政府事务部团队提供轮流在总部执行任务的机会,这个办法能够实实在在地帮助地方工作人员了解母公司的业务和文化。即使从长期来看这样做会得到更多的回报,但不利之处是,或许会使中国的业务得不到最急需的人才。

中国制药行业的特点是:运作环境是动态的,而且有时具有不可预知性。在这样的环境中,跨国企业政府事务部领导的协调能力、领导能力、宣传能力和创造能力都需要达到一个新的水平。要想抓住这个机遇,就需要政府事务部领导们去协调公共关系和企业社会责任,去证实政策变化所带来的影响,跟国内制药公司建立联盟,跟主要的意见领袖搞好关系,更加充分地利用公司本身在全球的领导力量。

自从2014年中期之后,了解“三个申请步骤,三道审批手续”在试行过程中带来的后果,相应地调整业务计划,成为在华外国药企的首选方案,在2015年至2016年,这仍将是一个备受关注的方面。审时度势的公司向前看得更远一步,因为这些公司了解到,未来的业务预测要靠职能大大加强的政府事务部付出努力,以便更加充分地理解并且更加成功地解决这些基本的监管问题。这样的努力会帮助制药行业找到解决问题的方案,既能满足跨国公司的需要,又能满足地方政府有关部门的需要。在瞬息万变的中国医药市场中,那些投资于加强政府事务部职能的公司,将会在竞争中占上风,也能够使自身在未来的几年中处于有利的地位。

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