怡安翰威特:如何让企业文化助力兼并收购?
战略利益相关者、CEO、企业发展负责人和CHRO在并购或合资企业(JV)里最关心的问题就是,企业文化是否会使并购过程脱轨。 
2015-7-24 18:26:45
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本文转载自怡安翰威特

CEO、企业发展负责人和CHRO在并购或合资企业(JV)里最关心的问题就是,企业文化是否会使并购过程脱轨。

虽然我们都明白文化的重要性和复杂性,但真正遇到的问题是双重的:

有趣的是,我们发现,当我们向客户提出这些问题的时候,我们得到的回答五花八门,更糟糕的是,有的回答根本含糊不清。每个CEO都应该在并购过程中回答这两个问题,在这篇文章中,我们试图提供一个框架和方法来解决这两个关键问题。

 

那么,我们如何去定义“文化“?首先我们要退一步去理解什么事并购交易背景下的企业文化,这点很重要。

 

文化有两个方面。一个是我们所熟悉的民族文化概念,还有一个更重要的文化,“运营文化”或者称“企业文化”。怡安翰威特将运营文化看作是一个企业的“运营环境”,或者更简单地看作是“企业是如何完成工作的”。运营文化相当重要,它是决定交易成败的关键因素。很多时候,我们发现企业过于注重民族文化及其影响。毫无疑问,民族文化的差异确实是至关重要的,并且这的确是一个需要解决的问题,但其根本问题还是企业的运营文化。并购或合资企业的失败本质上就是因为运营文化的不匹配。

 

如何体现运营文化?以下是一些真实的案例:

  • 企业战略的核心– 企业的战略是创新型的还是注重秩序和可重复的?近期一家全球性的亚洲公司和一家美国技术公司之间进行了技术合并,这笔交易的目的是利用目标公司的原有的知识产权来推动创新,使得合并后的公司能够快速进入移动通讯行业。该公司的经营模式– 大量收购合并了亚洲的技术和电信行业,因此收购方的劳动力增加了一倍 – 该种模式的重点是在收购过程中的保持高收益,这是未来企业文化中一个“毋庸置疑”的因素。

  • 公司面对客户时的价值观– 企业总是在客户定制和标准流程之间进退两难。

  • 如何做出决策– 企业是通过集权还是协商的方式做出决策?是由某位领导,企业委员会拍板,还是由全员协商后做出决定?有一家从事化学行业的亚洲企业想要收购西方的企业,我们就发现了企业并购过程的矛盾爆发点,到底是非集权形式的协商决策,还是一切都要由亚洲集团总部决定。


  • 信息如何传播– 要严格控制信息,并以特定方式传播的,还是以开放和结构化的方式共同分享的?在一家百货公司的案例中,我们发现比较小型的、独立经营的企业,它们的信息传播通常是非结构化的,传播方式依赖于主要/最高领导人。这样的传播方式不仅不利于交易后的对企业的监管,也会导致原本设立的交易目标失败。

 

因此企业文化根据企业不同的经营方式而有不同的模式,并且是有据可循的。讽刺的是,大部分企业领导都会忽视这样一个事实——民族文化的差异也可以被细分为运营文化的差异。

 

让我们来看看这些影响运营文化的关键因素。

第一,  我们要认识到这些文化因素没有对错之分,这一点很重要。文化因素是一个连续体,而你需要在这连续体上找到最契合的点。

第二,  第二,文化转变只是“征途”中的一部分,而非终点。事实上,理想的文化因素定位应该是可以自主进行的。理想的企业文化可以根据不同因素而改变,比如企业进行整合、战略转移,合资企业股权转让,运营环境的改变,外部冲击,管理层、领导层的变动等等。

第三,  第三,虽然大多数的文化都是一个连续体,但总有一些企业有着无法改变的文化特征– 如,坚持合规,结果与绩效导向,流程优化等。

 

“文化是一场征途,企业需要在文化这个连续体上找到最契合的点,并明确哪些是无法改变的文化因素。”

 

在并购交易中,合资企业或战略合作伙伴总是会产生摩擦,并导致一些矛盾点。这些“矛盾点”会导致冲突和破坏性的分歧,并最终带来交易后业务运营不善的风险。

 

为了更好地理解这些概念,让我们来看一些真实的客户案例,了解运营文化中的矛盾点。

  • 关注点:一家亚洲企业收购了一家美国化工行业的私有企业,该企业过于关注成本管理,目光不够长远,其企业文化也不关注成长、创新,很少面向未来。因此,整个交易模式和目标都充满了风险。

  • 集权的方式:一家西方大型百货公司用收购大部分或相等股份的方式,在亚洲合作成立了多个合资公司,然而公司多次未能达成或是延迟达成其战略目标。他们发现,合资伙伴过于依赖领导层来做出决策和传播信息,而这严重影响了公司执行和日常运营的效率。同样的,在时间紧迫的情况下,合资伙伴在执行策略时也会受到极大的挑战。

  • 绩效目标:一家美国的行业巨头收购了一家印度本土公司,随即发现两家公司在绩效导向和注重结果方面完全不匹配。印度公司的“绩效奖金”根本不与绩效或目标挂钩,某种程度上可以说他们的各部门没有任何绩效目标。此外,从杂物发票的批准、经营的决策,到技术或资本预算的制定,这些所有的决策都是完全由领导集中决定的。这和他们的交易设想——提高执行速度、改善运营、扩大产品量,是背道而驰的。

  • 企业运营和战略不匹配:一家全球性的金融巨头收购了某亚洲经济大国的一家本土企业。他们计划整合后的企业将战略重点从产品本身转移至客户群。但他们很快发现,在新的战略指导下,企业的组织设计,流程和产品设计完全无法配套跟上。他们明白,如果再不采取大规模的、彻底的干预措施来解决这个问题,这笔交易将很快不了了之。

  • 企业重点不明确:一家全球电信行业的巨头在亚洲开展了管理服务的业务,他们发现企业关注的重点不明确,这将会造成交易的滑铁卢。

 

低绩效企业文化的主要特点:

1. 关注当前的

2. 优柔寡断的

3. 被动应对的

4. 不公开透明的

5. 任务导向的

 

文化的概况

对领导来说关键在于是否可以避免上述问题,或者至少可以主动去处理这些问题?其关键之处是要了解“两种运营文

化因素的概况”,或者说,要理解产生这些矛盾的根本原因。

让我们来看看怡安翰威特的GVAF框架,它可以帮助我们理解和应对运营文化中的不匹配:

“成功企业的另一个关键因素是,他们从交易公布到交易结束的整个阶段都在进行上述流程。在这之后还会有详细的交易后执行计划,每次交易计划都是如此。”

 

文化转变的策略

企业需要明确企业文化中的矛盾点在哪里、这些矛盾点和交易目标的关系,明确需要关注的地方、

执行计划/该做和不该做的事情,最后明确如何“测量”文化匹配性,只有当你了解了上述情况,才可能使企业文化发生转变。

 

图5:实现高绩效企业文化的建议

现在让我们看看促成文化转变的一些机制:

1. 理想中的企业文化有四到五个关键特征,并且与企业战略目标相关。

2. 在高层领导中倡导符合企业目标的文化定位,然后通过中层的部门经理逐级传达至公司底层员工。

3. 在企业流程、进入市场的方法,业务和人力资源政策和行为中,彻底贯彻理想中的企业文化的特质。

4. 运用宣传、广告代理等方式。

 

综上所述,要使得企业文化发生转变首先要在一种新产品(或概念)采用的策略上有所改变和创新,其次是企业努力让客户接受这个产品。随着新产品的推广,如果执行得好,它可以极大地促使文化转变的成功。这样做可以确保文化转变的可能性很高,我们在这方面有许多成功的例子。但是,只有在深思熟虑之后坚定不移地去了解、计划并执行才会成功。

 

作者:Sharad Vishvanath

高级副总裁 & 合伙人,亚太、中东及非洲地区总经理

怡安战略和并购咨询


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