【案例】解读康芝模式
治疗领域有了,市场如何选择? 
2014-9-9 13:55:20
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E药脸谱


图:康芝药业董事长洪江游

康芝药业可以说医药行业的一个新秀,从企业建立到创业板上市、从初出江湖到儿童用药在终端市场小有名气不过短短几年的时间,算得上行业内一个的奇迹,康芝营销模式作为一种成熟、有代表性的案例也被很多业内人士所关注。

那么康芝究竟短时期内是如何取得如此的成绩的,康芝模式优势在哪?个人以为主要胜在以下三个方面:专注于儿童用药领域、市场定位于第三终端和简单高效的招商体系。


专注于儿童用药领域


康芝药业目前生产经营5种剂型11个儿童药品种,涵盖了我国当前儿童用药中销量最大的解热镇痛类、感冒类、抗生素类、呼吸系统类、消食定惊类和营养类等六大类的西药和中成药,号称是儿童药领域近年来发展最快、规模最大的企业之一。康芝把“做医药精品,做专业市场”的经营战略,特别是2011年的尼美舒利事件之后,通过对自身产品结构的重新审视,确立了儿童药品类集群的营销策略,以度来林、金立爽、小瑞芝清作为重点推广品种,而后续这些产品目前市场状态也还不错。


我国0~14岁儿童患病率为13%左右,其中约有85%的儿童所患疾病为呼吸系统疾病和消化系统疾病。但从患病人口的总量上来看,儿童用药市场有较大的潜在容量。就药物治疗领域而言,儿童患者被形容为“治疗学的孤儿”,儿童用药就像是“大海中的孤岛”。大多数是以成年人药品来替代,同时,由于儿童用药缺乏临床数据,研发周期长,资金投入大等原因,真正专注儿童药的生产企业较少,所以,困难和机会并存,康芝恰恰就是看准了这个机会。


定位于第三终端市场


治疗领域有了,市场如何选择?


康芝选择了广阔而又竞争薄弱的第三终端市场,避开高端市场的锋芒,走农村包围城市的路线。


第三终端儿童用药市场承接了第三终端的总体特点,一是在儿童人口分布上,第三终端市场覆盖的儿童人数远远大于第一终端的高端医院和第二终端的高端零售市场。第三终端市场覆盖了我国60%以上的广大人口和绝大部分地区,终端数量庞大而分散,单一终端的单次采购金额虽然不高,但该市场潜力巨大、进入成本较低。二是由于儿童患病多为发热、咳嗽和腹泻等常见病,同时在农村城镇化进程中,基层医疗机构和乡村诊所承担了大部分儿童病患的医疗职责,目标终端较为清晰。


而当时的第三终端基本没有成熟的儿童用药品牌,以儿童药见长的合资企业渠道根本打不到农村,所以这块市场就成了儿童药的蓝海。


简单高效的招商体系


康芝的招商模式是比较有特点的,这可能也是康芝成功的重要因素,应该说它是第三终端招商模式的开拓者,据说康芝的创始团队也是搞处方药代理的,后来处方药越来越难做,于是突发奇想为什么不能用处方药招商的办法做第三终端呢,于是这种模式诞生了,比起那些轰轰咧咧动辄万人的直供模式,第三终端的招商显得更为干练。


招商体系简单高效,用了50人的全国招商队伍,管理约1000家代理商,间接控制3万家基层终端,其中70%为私人诊所,所以康芝的招商模式也称为诊所招商。


渠道扁平直达终端,只设一级代理商,且代理商直接向公司下订单并执行具体的药品销售和物流配送,从而保证公司能随时响应市场需求,低成本地将药品快速销售到终端客户手中,从而形成了公司高效、持续的销售能力。与经销商的捆绑式发展,通过制定较高的批零价差,让利给经销商,与传统的专业学术推广模式相比,公司经销商的盈利空间较大,另一方面,公司持续性地对各经销商提供技术和业务支持。


严格约束市场行为,对于公司的招商人员,公司制定了严格的管理纪律,强化市场管控,如不能吃请代理商,坚决杜绝和代理商一起窜货等。代理商必须严格按照公司要求进行销售,不能低于公司价格供货、不能进行任何形式的窜货行为,否则无论代理商大小、和对公司的贡献,一律取消代理资格。代理商必须按照公司要求逐步实现销售模式和手段的升级:比如重点区域代理商在一定时间内必须实现每个县实现一名销售人员等。


本文转载自谷丰观点


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