赛诺菲的新药方
并购、招贤纳士,甚至大动干戈地搬家,法国市值第二大公司藉此发动创新引擎。 
2014-12-3 9:58:03
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E药脸谱

本文转载自环球企业家

在曾和礼(Elias Zerhouni)的职业履历上,有过很多辉煌的经历:他曾经独自或者和他人合作创立过5家企业,拥有8项专利技术,就任过美国国立卫生研究院(NIH)院长;卸任后,比尔·盖茨曾邀请他共事,2013年他当选美国国家工程学院和法国科学院院士。不过,2010年成为赛诺菲(Sanofi)全球研发总裁后,他更加享受这家大公司创新的研发环境。曾和礼领导着赛诺菲分布在全球的五大研发总部,不仅在法国、德国、北美、美国波士顿,更让他兴奋地是,9月25日在上海的研发中心也正式升级成为亚太研发总部。


赛诺菲亚太研发总部不仅拥有1400多名研发人员,过去两年以超过50%的速度发展,还率先整合了赛诺菲制药、罕见病(赛诺菲健赞)、疫苗(赛诺菲巴斯德)和动物保健(赛诺菲梅里亚)在亚太地区的研发力量。同时,赛诺菲还宣布了与GPCR研究所、再鼎医药(ZAI Lab)的两项战略合作,通过强强联合,加速本土科研成果的转化,为亚洲乃至全球患者提供更加有效的医疗方案。


随着在中国研发机构规模不断升级,赛诺菲亚太研发总部总裁江宁军深切感受到了中国在全球研发重要性的提升。在过去几年,他领导中国研发团队参与的全球临床试验数量成倍增长,临床研究能力不断提升。


“除了总部的研发项目,我们以后还会自己寻找更多机会。”江宁军对《环球企业家》说。他举例,比如在欧美针对胃肠系统疾病的药物乐沙定,在中国会针对肝癌病人做新的适应症临床研究。“如果对中国肝癌病人有效果,为什么不去试一下,试的过程就是投资。”他说。


江宁军提醒说,不要再陷入“建一个研发大厦,科学家朝九晚五来搞科研”这种传统研发模式的固有概念。“建立亚太研发中心目的,就是把亚太地区最优秀的科学家、科研单位和优秀成果直接连接。”他说,“连接、合作不是简单的电话会议,而是我们也伸到外围去,真正在一起聊。”


开放式研发,是赛诺菲正在极力打造的创新策略,不仅是打通内部研发平台,同时也会与外部机构加强更多的合作。“我们所有的生意就是关乎创新,我喜欢和科学家们待在一起。”赛诺菲前CEO魏巴赫(Chris Viehbacher)曾对《环球企业家》说。


转变


的确,这个关乎创新的生意,让所有制药企业都时刻面临着压力,每年要投入大量的研发经费,以赛诺菲为例,2012年的研发投入约为49亿欧元。此外,一个新药的诞生可能要消耗巨大的资金和时间,数年后又会面临专利到期的境况,导致利润下降。为此,制药行业近来都在尝试改变研发模式:一方面,打开实验室的大门,与更多的外部科研机构、大学合作,改变封闭式研发,获得更多机会和降低成本风险;另一方面,随着个性化医学、转化医学概念的提出,药物研发不再全部依赖从已知的疾病种类去开发药物,而是从临床病历发现去寻找新药需求。


目前,制药公司中竞争最激烈的新药研发是PCSK9抑制剂,这种对胆固醇基因控制治疗的药物预计市场达到100亿美元,也会是对抗心脏疾病研发中最大的进步,赛诺菲和安进(Amgen)目前在这场研发竞赛中领先齐头并进。而该研究最早就是得益于在临床病例中的发现。早在2003年,科学家发现有两个法国家庭很多成员年轻时就患心脏病,基因检测发现编码PCSK9基因的获得功能性突变,它会增加低密度脂蛋白胆固醇的生成率(容易阻塞血管的“坏”胆固醇)。随后,科学家在美国发现一个非洲裔家庭几乎从来不得心脏病,监测到他们PCSK9量明显较低。


“这就是科学家带着从病人身上真正发现的问题,走进实验室研发的案例。”江宁军说。他介绍,自从曾和礼2010年加入赛诺菲并负责全球研发,就明确了几点:第一,明确研究有医学价值的研发;第二,要有真正创新的研发;第三,研发过程要有最优化的执行度。


合作


坐落在美国波士顿剑桥纪念大道640号的大楼曾经是福特汽车和宝丽来的办公地,如今是法国制药公司赛诺菲波士顿研发总部。站在玻璃窗前眺望,可以看到波光粼粼的查尔斯河。虽然不如巴黎塞纳河久负盛誉,但查尔斯河上麻省理工学院(MIT)帆船队队员那些年轻矫健的身影,对赛诺菲却更具吸引力。


创建于1630年的波士顿是美国最古老、最有文化价值的城市之一,如今拥有哈佛、MIT等超过100所大学的波士顿大都会区曾获得“美国雅典”的美誉,超过25万名大学生在此接受教育。这是注重研发、创新的医学生物领域不可忽视的人才资源,近几年不少医疗公司加大了在波士顿投入的力度,这里正逐步超过新泽西药谷成为新的医学生物基地。赛诺菲前CEO魏巴赫在2014年6月初以“家庭团聚”原因宣布把个人办公室从巴黎搬到波士顿,很多人认为此举是在为这家法国市值第二大的公司寻找更创新的引擎。


站在哈佛和MIT毗邻的剑桥地区街边,仿佛置身于美剧《生活大爆炸》和《实习医生格蕾》的取景地,开放的校园和附属研究所、医院连成一片,包括著名的佳斯林糖尿病中心和丹娜法伯癌症中心。十个人里有九个背着双肩书包匆匆走过,仿佛包里装着不是讲义就是作业的教授或者学生,脸上布满书卷气。这里也是全美医疗水平最高的城市之一,在哈佛附属医院的路口,常常会闪过工作间歇来不及脱掉蓝色大褂的医生和护士。


赛诺菲在波士顿成立了两家公司,分别与MIT和哈佛大学合作。在人才济济的MIT有着良好的创业和产学结合的传统。据说MIT实验楼有不成文的规定,午休时间要到大休息室与人分享交流,而避免将自己封闭在个人实验室里。更有笑谈说,从MIT实验楼1层坐电梯到顶层的功夫,电梯里的各路人才可能就已经成立了一个新科研项目组。在这样的合作氛围中,赛诺菲可以发现最新的生物技术,比如为药物提供更好的载体介质。外部合作并不局限于大学。就在今年9月,赛诺菲在美国加州与MioCardiac合作成立了一个新公司,聘请了来自生物科技行业的人管理,并且制定了一套针对创业的“旭日”(Sunrise)计划。


求贤


曾和礼记得当时加入赛诺菲的时候,公司研发遇到了瓶颈,缺乏新产品线,整个制药行业也都普遍处于研发低潮期。所以在2011年初,赛诺菲花费了超过200亿美元收购生物技术公司健赞,获得针对罕见病药物的新研发平台,并缓解专利药物到期带来的利润下滑。如今,健赞已成为赛诺菲的新增长点,2014年上半年销售收入同比增长了25%。同样,赛诺菲研发环境也大为改善,“现在,可能每4到6个月,我们就会有新药推向市场,是全球未来新药产品线最丰富的公司之一。”曾和礼说。


“我们很喜欢这里的研发氛围”—这是包括负责肿瘤研发部门的维奇·瑞萨(Vicky Richon)在内很多赛诺菲研发人员的感受。瑞萨在独立研究机构工作多年,自己曾经成功研发出新药卖给大公司。虽然小型生物科技公司经常面临资金和资源不足,但像瑞萨这样的科学家一般不会选择进入大公司,大公司决策流程的复杂和繁文缛节,让他们无法自由自主搞研发。


前任CEO魏巴赫曾尽量改变大公司的文化顽疾。“我们努力在公司内部创建一种类似生物科技公司的氛围。我不是科学家,我的作用就是尽量促成改变,让科学家发挥其潜能。”他说。比如,鉴于科研工作的重要性,赛诺菲曾经有一项机密政策——科研人员不得公开发表论文及参加医学会议,也不得与他人合作、共享科研信息。而魏巴赫就任后,就表示要广开科研之门,拓展公司内部的广泛合作。他还记得第一次去旧金山参加摩根大通生物技术大会,在波士顿咨询发布的协作领域前20家公司排名报告上,赛诺菲位列19名。而如今,赛诺菲成了生物科技领域最想合作的大公司之一。


魏巴赫本身具有非“法式”背景:拥有德国和加拿大国籍,曾为英国公司工作,这也带给他更为开放的心态和果敢作风。不过,被称为“变革先生”的激进风格,并没有令所有董事会成员接受。将办公室迁到美国这样的举动,也令保守的法国政府不安,尤其是在不久前法国工业巨头阿尔斯通刚被美国通用电气公司收购的背景下。10月29日,赛诺菲董事会突然宣布免除了魏巴赫的CEO职务,由现任董事长万斯杰(Serge Weinberg)暂时兼任。董事会认可魏巴赫在过去六年帮助赛诺菲度过了重要转型阶段,并且承诺将以研发和各大增长平台为基础,继续全球拓展。但下一任接棒者,在“保持与董事会密切合作”和“保持在全球制药领域竞争力”之间,该如何把握好法式节奏,是真正的考验。

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