“跨界互动,人力资源+”:哈药转型人力资源解决策略
人力资源在哈药转型变革过程中发挥了重要作用。作为国有大型企业,如何顺应时代转型,从而获得未来,维持其行业领头羊的地位?沙梅的创新型、典范性实践让我们认知了传统企业转型时期的人力资源+的重要标准:重新定义人才、有效发掘人才、主动链接业务。 
2015-6-10 11:27:33
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沙梅

本文转载自华夏基石e洞察

 

近年来,经济新常态使众多传统的产业进入到一个低增长的商业空间中,业绩徘徊不前;市场上受新技术、新媒体、新营销手段的冲击,市场竞争压力与日俱增;另一方面,新生代的消费者逐步登上消费舞台,既往消费通路改变……,传统企业不得不转型:经营模式要创新、组织架构要调整、管理系统要升级!

 

在这个过程中,我们一直在思考:人力资源工作者,究竟会碰到哪些问题?我们该如何在企业转型的艰巨变革过程中,实现和创造人力资源的新价值?

 

哈药一直推动重大的营销变革、管理创新,我们的人力资源系统在这个过程中,也积极尝试创造新价值。从去年到今年,我参加了很多的高峰论坛,无论在医药行业,还是多产业的专业会议上,“互联网+”都是人们普遍热议的话题,催生了许多新商业模式。受互联网+的新思维启发,我们把哈药集团在转型变革的一些人力资源的具体实践措施,或者说是一些解决办法,系统地总结为“跨界互动,人力资源+”。

 

新经济形态,迫使企业从B2C向C2B全面转型升级

 

哈药集成立80年代,2005年就试行了集团层面的混合所有制,是一家国有控股的中外合资企业,旗下拥有两个上市公司,拥有6家制药企业及1家流通企业,2个销售公司以及16家全资或控股公司。作为医药行业第一家上市公司,集团的市场营销模式、品牌推广模式、人才培养模式,曾经在行业里有很大影响力,连续5年蝉联中国制药工业企业百强冠军,连续5年入围中国非处方药品生产企业前三强。

 

哈药以前的市场营销模式:依靠广告宣传拉动,使品牌家喻户晓,建立品牌知名度;渠道商综合代理和自建队伍的模式,产品品类全。近几年随着新医改深入,国家陆续出台了很多政策,包括限抗、医药分离、药品招标,对用药、药价等产生很大影响;商业公司GSP认证、容许第三方物流公司进入配送等政策,;GSK事件持续发酵,促发整个行业商业环境不断规范和调整;另外,大健康、互联网+的兴起,使得原来投入巨资打造的产品品牌,在新商业环境中,受到很大影响,产品“堵在渠道,死在终端”。这样的经营环境,再加之几年来由于管理的粗放,我们的产品结构也逐步老化,基于这些,哈药集团领导班子实施了全方位的变革,提出二次创业、转型升级,要全力打造一个新型的哈药。

 

我们进行了产销分离、终端下沉;实施精益生产管理;进行单产品核算,不断调整产品结构;实施一体化管控,集中财务核算,集中招标采购等……,变革总结起来就是:由传统的B2C生产为导向的企业,转型成一个以现代消费者为中心的C2B的企业;在管理上,我们由原来简单粗放的管理向精细化、精益化转型。这两种改革应该说是有相当大的变革阵痛。但是通过这样的转变,我们相信未来的哈药,会协同集团资源的力量,形成一个更强势的品牌,形成更强的市场竞争实力。

 

全面变革:搭建信息化基础上的现代人力资源管理体系

 

人与事是相互密切结合,转型自然而然会对人力资源体系提出新的要求,我们人力资源做了四项系统的变革:

 

梳理了岗位体系,定岗定编定责,基本完成三定改革

 

重新搭建了现代人力资源管理体系(有些哈药还在逐步的落地过程中)

 

规范岗位异动,实现人资管控

 

完成HER建设,人资大数据应用

 



应该说,现代人力资源管理工具“选用育留,在哈药都建立了相关的体系。

 

国企转型中人资攻坚战双叠加痛点问题:年龄结构老化、专业人才短缺、人快速转变、激励失衡

 

但是否这样,我们的改革就成功了呢?我们的人力资源部是否已经发挥出较大的价值了呢?我们感到不是这样的。在转变的过程中,人事问题依然困难重重。

 

我们可能更习惯说,要把人事管理转变成现代人力资源管理和人力资本管理,但是在转型过程中,尤其像我们这样一个大型的传统国企,遇到的问题非常具体、特殊。这可能和一些年轻的互联网企业、IT企业遇到的问题不一样。我相信,像一些大的互联网公司再发展一二十年,可能也会碰到哈药目前碰到的问题。



首先,年龄老化与后备力量不足。我们企业整个的年龄结构,尤其是我们中高层的年龄结构,断代的、后备力量不足。包括我们的员工,他们的理念还非常落后,我们在下面推行一些变革的时候,可能一些产业工人会说,中层干部你们可以有方法去管理,我一个产业工人,我已经到了一个企业的最底层了,你还能把我怎么样?你能把我变成“负工人”这就是国有企业在人员管理上的独特性,员工的“进口”(招聘)与“出口”(辞退)不那么流畅。这里面涉及作为国企的一种社会责任、维稳等等多方面的一些诉求。这样一个资产很沉、惯性思维很重的企业怎么进行调整?我们怎么在转变、改革的过程中去调整?这是一个非常重要的课题。

 

其次,能力提升与时间问题。许多新的培训方法,比如说行动学习法,在哈药转型中我们也在实施,但我们会发现,各种培训当时大家会很有感觉,培训之后,激情荡然无存的时候,能力和思维依然延续惯性,怎么办?我们怎么找到那些专业的人?哈药隶属东北,我们的人才流动非常缓慢,不像IT企业人才流动那么快。我们的人才流动比率,说出来大家都会感到很惊讶。很多人力资源专业的人会说这怎么可能?但流失率低并不代表他的人员没有流失。我们人力资源的指标一定要进行交叉分析,你就会看到,它的销售人员、研发人员、核心管理人员,在单个指标的流失比率上相对较大,这就给我们带来一个新问题。大家都知道,转型、改革,人就是战略,不论什么企业都必须重视人。很多人资的朋友会说:人才流失了,你们赶紧通过猎头啊!猎头机构也说,我们帮你猎人才呀!你要营销我有营销,你要管理人员我有管理人员,你要的技术人员我有技术人员,我们帮你去挖,帮你去淘。我们为什么不用?我们也用了,发现沟通周期、磨合太长,人员还有一个东北区域环境适应的问题,以及新人老人薪酬差异的问题。这都是当前我们实际面临的问题。

 

再次,就是一些传统企业面临的激励失衡问题。大家都知道为了留住人才,可以搞改革创新,用一些激励人的措施就好了,满足对方的需求。事实上很多传统企业面临的改革环境是这样的:在改革前期,受模式调整影响,业绩阶段性下滑的,然而为了改革,每个员工、每个部门承担的压力却极大,意味着在单点时期创造的价值有限,人力资源投入产出比、人均利润值可能这个数字不好看。大家都知道,近年来员工对薪酬需求一直在上涨,现在各个地方都在不断地提高最低工资标准。那么,我们就面临一个激励失衡的问题。我们传统的人资给我们提出的招数,用在这里不行了,我们没有那么大的一个增量去激励存量:当下工作量大、钱少,你干不干?这就是我们人资的很现实的问题。老板交给我们就是这样一个难题:不涨工资,要加大工作量,还得让大家像马一样的跑起来。怎么办?

 

传统企业转型时期的人力资源+标准:重新定义人才、有效发掘人才、主动链接业务

 

无论是互联网+,还是去进行模式调整,都离不开企业共鸣的“人员”。我们需要扎扎实实地去面对我们的问题,开创性思维,寻找我们自己的答案。那么哈药给出的答案是这样的:我们认为在转型期,要想解决这些问题,人力资源要起到一些核心价值。

 

我把哈药或者说传统型企业转型时期的“人力资源+”做了一个解释,我认为有三个方面的工作需要开展:首先需要做的是重新定义人才,第二是有效地去发掘人才,最后是人资强势链接业务。

 

首先,重新定义人才

 

转型期很多岗位转变本质是一种定位的调整。而这种定位就导致他的整个任职资格标准要求发生变化。比如说我们以前的经营人才,由于有空中的广告轰炸,由于有好的产品,事实上人才标准就是:要回款出业绩,要勤业,要敬业。这在哈药就是好干部。但是在新商业模式环境下,新C2B的商业模式形态之下,哈药需要的经营人才就发生很大变化。

 

1.经营人才

 

我们提出:

 

你要懂业务。你要知道哈药的产品是怎么通过一环一环卖出去的,业务流程究竟是怎么样的?

 


你要懂产品。作为一个领导,你要懂产品的研产销各环节成本费用构成;

 


你要会识人。用不好人才的领导不是好领导;

 

同时还要系统思考。刚刚我们提到,哈药的转型是一个全方位的转型,创造新哈药,必须要有一个系统化思考能力,而且是创新思维、自我鞭策的这样一批人;

 

要有很强的决策力。转型的过程中,没有那么多时间等待,没有那么时间容许你模糊,你的决策力要快、要准。

 

这就是我们对新型的领导人才、领袖人才的要求和重新的定义。

 

2.销售将才

 

既往,只要你完成指标,拿到回款,有市场资源,按指令执行,这就是非常好的销售人才,在新的历史时期,哈药的销售人才,我们提出了一个更高的定义:

 

你要懂业务。你要懂市场的这种变化本质到底是什么,原来的产品产销的流程有没有发生变化?

 

你要懂产品。

 

你要懂管理。你怎么去激励他们,怎样带好一个团队?

 

你要会看大数据。在我们整个转变过程中,信息化已经成为了一个重要的支撑,包括我们O2O等等各方面电子商务。大量的数据集聚,如果销售人员看不懂销售数据背后的一些特殊情况,市场变化了,你怎么能引领这个团队取得新的业绩呢?所以我们要求我们新的销售将才要会看大数据,要有数字感。

 

要有创新精神。

 

3.产品经理

 

在一些快消费类企业,包括很多互联网企业,产品经理是一个非常重要的角色,但是我们以前并不重视这个岗位,往往是兼职的,甚至可能会把一些销售上有问题的人放在那当产品经理。但是在未来信息化的时代,数据化时代,一种新的竞争形态的时代,我们要的产品经理是这样的:

 

一定要懂产品;要知道产品从工厂里,到库房里,到销售公司,到商业客户,到终端,到消费者,整个链条的价值是怎么构成的,只有这样他才真正能够作出最优化决策;

 

要懂广告怎么投放,渠道怎么激励;

 

要有数据挖掘能力,要进行创新的策划。

 

4.管理人才

 
哈药的很多人才基本上都是学药出身的,一线岗位出来的色,管理专业、市场专业的人员相对偏少,只要他以前的工作还可以,就可以来做企业管理岗位。但在转型变革和未来发展中,我们提出来:管理人才必须专业化。

 

要掌握现代化的管理工具;

 

要具备专业权威,要职业化;

 

要善学、善思、主动;

 

要建立两种沟通能力:书面的沟通汇报能力和督办工作的协调能力。

 

其次,有效挖掘人才

 

为此我们提出了领袖人才的五力模型。

 

 .

 

 


我们把领袖人物重新定义了,那么怎么去发掘他们?怎么在工作过程中打造他们?怎么在转型过程中培养我们的将才?这里我们提出了,我们的领导层要牵头产品,我们把产品进行分类,每个领导要挂一个产品:这个产品的销售、市场情况等,你要了解和把握。每个领导要分管一个省区以及企业挂职等诸多的方式,来实现领袖人才的挖掘。每一块我们都有具体的行动方案、要求,由于时间关系,我就不一一展开讲了。

 

同时对中层管理人员,我们的干部这个层级,我们也提出来一个实效专业人才发现平台(如下图),希望更快扫描、发掘到我们所需求的人才。

 

 

 .

 


比如,我们采取了大量的微信互动,从去年开始,我们这种微信互动的平台就达到了十多个。我们要求要实地去论证,我们组织我们研究生班的同学去与供应商实地调研,组织七十人参加了药品机构展览会。我们用产品来选人,在工作中来看人,用业绩来评判人。我们提出业绩论功型,推动营销变革的时候不同下属企业如何选择胜任的省区经理?我给你一个固定的时间,谁能完成这个业绩就选谁,这在哈药的历史上是没有的。

 

技术人才,也做了一些人才沙漏模型,充分跟EHR形成打通。

 

 

最后,人力资源+如何主动链接业务

 

人力资源要做好对业务部门的服务,但我们不是被动服务,我们要主动地与业务部门进行互动,总结为“飞轮链接模型”(如下图)。

 

 

 

人力资源要和我们各个专业体系、专业模块主动沟通、主动互动,要引领他们的转型和变革。比如说:

 

人力资源与营销体系的链接。刚刚提到的渠道的问题,压货的问题怎么办?我们找到了一个可信的指标,调整考核方式,我们对营销业务员提出五项指标,由以前的考收入变成考利润,考覆盖,考回价,考效绩等等,现在全员变成了对利润的高关注,我们的营销人员、生产车间人员等都开始算账。

 

我们如何跟生产进行链接?实际上就是在柔性动态生产的过程中,怎样计算出一个单产品的人工成本。这个问题,我们人力资源部主动迎战,我们对基于产品的一线岗位进行了清晰的分类,我们把剂型、人工和岗位进行了逐一的匹配,最终促使我们的人员生产体系更加注重工时、人员、产品的关系;促使车间加速进行定岗定编工作,促成了生产体系对自动化生产线上线的步伐。

 

我们也积极促成了科研体系由部室制向项目管理制转变。

 

应该说,HR+实际上是应企业转型而生的,企业转型的过程,变动大、速度快,我们人力资源一定要精准定义、快速响应、主动链接、推动变革,强调实践与人资的增值。

 

 

企业的转型变革是一个非常复杂的工程,涉及到经营理念的调整,商业模式的调整。利益的再分配必然会造成企业内外部价值观念的剧烈冲突。传统的人资模块,调薪酬,招新人,培养技能,非常容易,但是改变人的观念,塑造人的能力非常困难。在探索中,我们提出:改变观念靠教育,教育是企业持续发展的第一生产力,在与各个企业、各个部门跨界互动的过程中、在任务达成中,我们重新塑造了价值理念,实现了人与组织的同心同德、和谐发展,人力资源管理从商道上升到师道,回归到以人为本。我们认为这才是真正的人力资源+。哈药的转型变革,人力资源部门发挥出了重要的价值。

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