【魔说】企业营销转型的五大挑战
编者按:如果把“转型”定义成企业营销模式和体系的脱胎换骨,那么可以说,是一个大手术。而转型的难点在于,手术期和恢复期里企业的运作不会停。与此同时,要说的是,在企业转型时,却面临着五大挑战。 
2015-3-9 14:52:10
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刘谦


编者按:如果把“转型”定义成企业营销模式和体系的脱胎换骨,那么可以说,是一个大手术。而转型的难点在于,手术期和恢复期里企业的运作不会停。与此同时,要说的是,在企业转型时,却面临着五大挑战。


说完了药企营销转型的5大推手,就可以聊转型中的挑战了。我刚好看完《霍比特人3 -五军大战》,就联想到转型过程中存在的5大挑战也可以看做是来争夺孤山宝藏的五支军队。

我用“势”来表示第一个挑战,势可以是形势、地势或势力。

企业高层首先要想清楚为什么要转型,才能引导和说服群众。转型到底是个有风险的事,厌恶风险也是人的本能。想清楚也决定了之后再是“时”,什么时候开始转型。逼上绝路时当然会考虑转型,但这时企业的人财物力都不处在最好状态;经营正常时人财物俱备,企业内部走老路的惯性又会抵制转型,让老板们下不了决心。但是转型又不能拖,好比打开了肚子就要赶快做手术而不能晾着。新旧模式和体系共存期必须要短,才能减少组织的思想和管理混乱。在什么状态和时间启动营销转型没有定规,做出决定必然有很大的勇气。一个好例子就是华为,在如日中天时自行打破组织结构,从董事长开始全员重新应聘上岗,重塑业务模式,才一举奠定了华为从国内领先到国际领先的地位。

转型第二个挑战是“道”,道即是思路和战略。

中国医疗体系的独特性和变化性,决定医药营销既不能照搬前朝,又不能模仿西洋。没有利益输送,如何继续处方增长?医院限制拜访,医生对药企会议不感兴趣,怎么才能给医生传递信息?药价节节下降,如何保证营销费用?基层市场看得见吃不着,如何破?底价大包走不通,自建队伍没实力,新的模式在哪里?大多数问题都没有现成答案,需要回到原点看营销如何回到患者为中心而不是销量,营销为客户创造了什么价值而不仅是经济利益。药企转型固然有以药养医、治疗不规范、药品同质化等拦路虎,但医院对医生服务支持缺乏、临床科室间合作不足、基层医生对继续教育渴求、医患信任不够等中国现象反过来对药企又是机会,都是合法合理又得到医院和医生欢迎的举动。再加上医改落实、医保扩容和老龄化加速创造的新增长点,都象征着条条金光大道。

转型挑战的第三支是“术”,术指具体办法和工作能力。

企业的模式会决定其成员的能力和行事办法,做带金销售的团队会精于算计或洞晓人情,但是做学术推广讲品牌理念往往不在行;企业管理靠利益捆绑去冲指标,上量快但波动也大还不一定长久;自营团队做医院推广或精细化招商,需要的能力可能不是电话招商经理能满足的。这个挑战要求药企管理者在确定转型时机和策略后,就要马上评估团队转型后的能力差距并知道如何弥补。

第四项挑战是“人”,作为一切问题背后最关键的因素,企业转型离不开人的配合。

从管理层确定转型方向到向员工宣布沟通再到落实执行,全体企业人员包括外部利益相关者,都要能理解接受并践行。允许有提问和建议,但不能让内心质疑和公开挑战长期存在。总是有人乐意改变并积极参与,也有人心存不满或沉溺过去,必要的人员更换需要管理层快速决定。

我们把最大挑战放在最后,它就是“药”,产品线其实是药企转型的首要考量。药品的特殊性使得营销推广都必须定位于产品特征,而不是像卖饮料服装一样可以自由发挥。药品的研发上市比营销转型要耗时得多, 因此转型必须定位在企业可以获得的产品组合上。集中于新药原研的企业转型之路必然跟主打大宗普药的相差甚远,二者在“术道势”和”人”上都有不一样的要求和做法。

和电影里一样,营销转型的五军之战也会是一场激烈异常、互相缠绕、勇者生存的血战。转型的奥秘和打法没有固定的套路,致胜的招数往往就是一个——“信念”。


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