魏玉林:国药进入要素资本整合阶段
如果说第一阶段我们通过货币资本并购整合是做加法,那么第二阶段通过要素资本整合,促进要素的集成和创新,产生核聚变就是做乘法。 
2014-9-12 14:11:25
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2012年上半年,国药全国性网络的框架基本搭建完毕,份额达到了17%,拉开了与第二名、第三名的距离,完全实现了市场领先,也就是一骑绝尘得往前走,别人暂时赶不上来了,因此有了发展的空间和时间。

当然,领先只是第一阶段,只表明你的规模和速度领先了,但结构和综合能力还是不行的;第二阶段是做标杆,走完这一步,你会成为一个优秀的企业,管理和架构会支持你进一步健康发展;第三阶是领跑阶段,领跑阶段要解决企业基业长青的问题,核心能力是创新。

国药的大并购战略之后的下一个阶段是要素资本的整合。要素资本包括人才、团队、技术、品牌,以及各种关系、各种机会、各种准入门槛等,如果说第一阶段我们通过货币资本并购整合是做加法,那么第二阶段通过要素资本整合,促进要素的集成和创新,从而产生核聚变就是做乘法。

2012年上半年,国药提出了新起点、新征途、新跨越,从传统分销向现代服务转型,成为最有国际竞争力的医药健康服务提供商的目标,我们的终极目标是要进入大健康产业。

在这种情况下,原有组织架构已经不符合要素资本整合战略的要求了,因为在原有的组织架构下,我们虽有部门,但没有体系,虽有流程,但它有边界,还是部门经济,还不能做到资源共享和无边界的合作,所以要推动要素资本整合战略,就要打破部门之间的边界,因为每个部门看问题的角度都不一样,就像盲人摸象一样,每个人都认为自己掌握真理,都坚持自己的观点,整体上就没效率了。

结构变革中,我最关心的是信息资源共享及专业化分工和一体化经营的问题,我们计划成立财务资源共享中心、信息资源共享中心、人力资源共享中心,这些都要做起来。

分工是一种成长的动力,资源共享中心是一种分工的高级阶段,共享中心是开放式的,有一些重复性的非核心的工作可以外包,其实供应链管理就是互相管理和服务外包,彼此形成供应链联盟,整体效应和成本优势就是你的核心竞争力。

在业务整合上,之前业务集中于分销,占整个销售额的96%,其他业态很小,像全球排名第一的麦卡森和排名第二的卡迪诺,他们并购了很多信息化公司、健康管理公司、医药器械公司等等,我们也要进行相关多元化。我们刚刚投资20亿元,把一致药业做成了工业发展的平台;零售版块,我们在与国际巨头谈合作。

在管理上,我们要做到标准化、模块化、专业化、系统化、集约化、一体化。在成为标杆之前,尽管你是领先的,但管理上还不太成体系,没有形成有效率的系统,标准化不足,个性化东西不多,就会出现管理上的短板,到处是撒气漏风。

我们目前的净利润水平是2%左右,我们的目标是5%,目前,麦卡森、卡迪诺净利润水平分别是1.5%和1.8%。

最后,当企业可以有自由现金流,供应商和客户的账期风险可控,企业有了很高的信誉等级,有了标准化管理,有了更好的人才团队,拥有相对可控的优质资源,有了更多的要素资本,企业进入成熟的发展期,当创新成为常态时,我们的企业才能引领行业不断前行。

本文来源于《E药经理人》2014年4月刊,作者系国药控股股份有限公司董事长

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