华润双鹤的天空
对整个市场的驾驭能力,抗风险能力,成为华润双鹤的核心竞争力。凭借对基层市场的理解,通过扩大市场边界和渠道把控,华润双鹤不但创造了新的增长动力,也为一批旗下物美价廉的老药赢来了新的市场生机。 
2014-12-12 15:31:30
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卜艳、崔昕


图为华润双鹤药业股份有限公司总裁李昕
本文来源于《E药经理人》2014年12月刊


在接受完《E药经理人》独家专访后,华润双鹤药业股份有限公司(以下简称“华润双鹤”)的总裁李昕要回家下厨了。他要给儿子做一顿家常菜。李昕说他最擅长白菜炖豆腐、青椒土豆片、胡萝卜虾皮汤。把简单的食材做出极致的味道,也许高手的境界就在于此。

华润双鹤2014年半年报显示,公司主营业务收入 21.38亿元,同比下降 1.56%;实现净利润3.15亿元,较去年同期下降 7.48%。马上又要到向大股东华润医药集团总部做年度工作总结的日子了,解释公司业绩下滑的原因,是李昕今年工作总结的一个重点内容。

年初公司做预测的时候认为业绩最起码能够与去年持平,但是GSK事件的影响加上大输液降价,两大因素叠加的效应超过了之前的预期。好在近两年公司采取了营销模式转型、组织机构调整等重大举措,响应国家政策,逐步完善合法合规经营内部管理与监督机制。到了年底,虽然行业整体的形势依然严峻,但华润双鹤的营销调整已经到位,两年的运筹让公司有了足够抗风险的能力,李昕终于有了下厨的闲情。



断腕转身

告别旧有的营销推广模式,少有企业的动作和力度能够像华润双鹤这般快速、决绝。大环境在变,华润双鹤必须顺势而为。“早晚都是要变革的,长痛不如短痛。”李昕说。

只用了半年的时间,华润双鹤就建立起了“学术+代理”的营销模式,公司还成立了合规部专门负责管理与审核,所有涉及销售的业务人员都会签署一份合规经营的合同。

以前,华润双鹤也有代理的模式,但管理比较粗放。而此次李昕要求要精耕细作。代理商所管辖医院数量、每个医院的销售额变化、产品的流向等信息公司都要能够了如指掌。负责代理商的队伍则由之前的20人增加到现在的100人。

此外,华润双鹤还在全国设立价格监控点,定期发布价格监控报告,严格处罚低价串货等措施进行价格管控;建立“流向直连”IT系统,将流向统计作为二级代理商的遴选标准和二级商务代表的考核指标,实现渠道的扁平化。

本来按照华润双鹤的预想,为减少大输液降价影响,非输液产品变自有推广为底价代理让利给代理商,以量的增长来弥补输液降价的损失,但结果并不如人意。与自有推广队伍相比,短时期内依靠代理商的市场运营效率打了折扣。两大因素叠加,华润双鹤的总体销售收入减少了约3亿元。

李昕及时分析总结,得出的结论是:变革之初,华润双鹤代理商队伍的选择过于着急,忽视了对其自身能力的多方考量。这其中很大一部分代理商来自华润双鹤原有销售队伍,由于多数人基本上固守已经成熟的医院市场,迫于资金压力、风险大等因素,缺乏开辟新市场的动力。

2013年四季度开始,华润双鹤进入新一轮的营销转型期。华润双鹤又重新对代理商所管辖市场范围进行细分:代理业绩突出的继续保留,业绩没起色的必须收回代理权限给更合适的代理商来运作。

与此同时,华润双鹤还有40多人的队伍专门负责统计终端流向,进行产品的可视化管理。以0号(复方利血平氨苯蝶啶片)为例,通过数据管理清楚地知道每一片药的去向。以往的销售人员只能知道34%的0号去了哪里,现在可视比例已提高到80%以上,公司正在向着100%可视的目标努力。

虽然,不可避免的转型阵痛期还将持续一段时期,但华润双鹤的营销变革已经初显成效。今年三季度业绩已有所回升,明年整体销售额有望实现15%的增长。



弯道超车

华润双鹤的增长信心还来自于其正在稳步落地的差异化竞争战略。

经过必要的规模扩张,双鹤输液生产基地的全国布局初建端倪,已足够满足近几年输液战略规划的供应需求,接下来双鹤决定要做的,不再是追求规模效益,而是增加高技术含量输液的比重。用李昕的话说,就是“引领行业回归理性。”

国内市场上,按照产品包材种类和生产技术划分,输液产品可分为玻璃瓶输液、塑料瓶输液、软袋输液和BFS输液。前三种输液产品的包装容器和药液灌装需要在不同的设备上进行,增加了内容物被微粒和细菌污染的风险。而BFS输液则是在同一个无菌密闭的工位上完成制瓶、灌装、封口3个工艺,最大限度地减少了人和环境对产品污染的可能性。

在基础输液领域,华润双鹤计划借助BFS来实现与竞争对手的市场区隔。华润双鹤为此专门成立了专项工作小组,李昕亲自挂帅。

药学出身的李昕曾在东北制药负责研发,东北制药现在的当家品种整肠生就是他的作品。因此,这个喜欢搞科研的总裁眼光独到,华润双鹤成为国内首家研发及应用BFS生产技术于大输液产品的企业,在输液生产技术与质量安全升级换代上力拔头筹。与此同时,华润双鹤从基础输液逐渐向营养输液、腹膜透析液等产品线转移,赢得了更多的市场主动权。

目前,华润双鹤输液提出了“一轴两翼”的商业模式。“一轴”是指基于一种或两种的包材技术与质量控制平台进行业务拓展;“两翼”一是指输液的内容物,丰富治疗性输液品类,优先发展营养输液、透析、麻醉业务;二是开发不同临床使用场景下的包材及接口等技术。最终通过“一轴两翼”形成产品梯队,进行服务延伸创新,从产品与服务流程上提高终端粘性。

这里不得不提到华润双鹤的腹膜透析液。

2011年,华润双鹤通过股权置换的方式收购了上海长富,“长富”腹膜透析液从此成为公司重点产品之一,公司正式涉足腹透领域。同年,营销管理中心成立肾科业务线,负责该产品的市场推广销售和售后服务。

“长富”腹膜透析液主要用于慢性肾功能衰竭患者的腹膜透析治疗,是中国最早上市的腹膜透析液,也是国产腹膜透析液第一品牌,市场排名仅次于百特,并已经出口越南等国家和地区。当前,百特占据腹膜透析市场约90%的市场份额,双鹤占据5%。

极致的售后服务是华润双鹤在百特高度垄断的市场下争得自己一片天地的不二法宝。

一方面,华润双鹤的生产研发部门会根据一线销售人员反馈的信息及时改进产品工艺;另一方面,建立患者档案,针对每个患者的不同需求来提供个性化服务,以此增强终端掌控能力。

通常,腹透患者及家属经过教育、培训,掌握操作要领后,可自行在家中进行腹膜透析。这种独特的居家治疗模式对于腹膜透析液门到门配送、居家透析规范指导、以及患者的心理疏导都有很高的要求。

为此,华润双鹤开通了400客服专线和微信客户端平台,还建立专职客服团队,提供免费送货上门、定期家庭访问、召开肾友会等多项服务,通过与患者多渠道、多形式的接触,及时指导患者治疗、解决用药中的问题,甚至帮助缓解患者的治疗压力。

2014年,华润双鹤在全国预计建成腹透中心100家,服务患者约5000人。同时客服团队分析患者用药习惯和需求,制作赠送腹透患者腹透安心礼包共计3000个。

非输液领域,华润双鹤还开创了自己独有的慢病营销模式。基于新医改对于基层医疗市场的投入力度加大,华润双鹤迅速将0号、糖适平这些老品牌产品渠道下沉。一方面通过在县医院做学术推广拉动新增患者,另一方面在城市社区医疗服务中心和乡镇卫生院做医生教育和患者教育。

今年,0号可实现6%的市场增速,当下的销量为11亿片,李昕预计这一产品未来的销量还可以再翻一番。

老产品通过“慢病营销模式”进一步焕发新活力;珂立苏(注射用牛肺表面活性剂)、匹伐他汀等成长期产品也开始发力。



战略管控

成为华润集团的一员后,华润双鹤开始从集团化管控转型为集团运营管控。据华润双鹤战略管理部总经理刘子钦介绍,转型为运营管控有两方面的考虑:第一,子公司以独立法人的形式管控,容易各自为政,造成市场上资源重叠和浪费,集团运营管控可以实现资源整合和有效利用;第二,法人治理下涉及多层级管理,管理链条较长,而集团运营管控则按照产业链来组织协调分配资源,提升整个公司的运营效率。

在这之前,华润双鹤所做的战略规划就是列出各项明确目标的一份文件,而现在,战略规划更强调业务逻辑。这其中很重要的一个环节就是要做每年的商业计划,涉及战略如何落地、资源如何匹配等细则。工作的启动时间从每年的10月中旬开始,与当年的年度工作总结同时进行,也是李昕和他的高管团队们一年中最繁忙、最辛苦的时期。这一过程持续大约两个月,直到12月中旬才告一段落。

这项看起来最常规,几乎是每家公司都会做的工作,并没有什么特别之处。但少有像华润双鹤这样细致周密且工程量浩大的。华润双鹤每年都会设定几个管理主题,今年的主题是战略梳理、精益管理、全员绩效管理、团队建设和内外协同。而明年新增加的两大业务主题是BFS输液和外延并购。



十年分水岭

自这场营销攻坚战打响后,李昕大约有半年时间没有给自己放过假,其他高管也是如此。

去年恰好是李昕在华润双鹤的第十个年头。同样上班没点,没有假期可以享受的日子是大约10年前,李昕刚刚就任总裁之时。只是李昕当时的处境要比现在困难得多。很多年富力强的中层管理者纷纷离职,华润双鹤潜在亏损达6亿元、银行贷款8亿元,已经到了生死存亡的关口。

彼时,华润双鹤的30家子公司各自为政。李昕来到华润双鹤的第一件事情就是推进集团化管理,实施产销分离、收支两条线,成立输液事业部,将采购供应、生产销售、资金使用等权力集中起来,统一调配,大大提高了资源使用效率,强化总部职能。

第二件事情就是剥离不良资产。当时华润双鹤通过大举并购数十个商业子公司,80%处于亏损状态,李昕当即决定将这些亏损商业公司一个不留全部剥离,先专注于做好大输液和心脑血管领域,再考虑其他领域的发展。

“如果当时华润双鹤毁在我手里,我的职业生涯估计也要毁了。”现在回想起来,李昕当时如履薄冰,稍有不慎,都有可能全盘皆输。幸运的是,华润双鹤成功实现了转型和跨越式发展,现如今被列入华润集团的一级利润中心。

更让李昕珍视的是那些与他一起并肩作战的同事们。李昕在华润双鹤的这十年,公司历经两次大股东变更,从最初的北药集团到现在的华润医药集团,公司高管团队流失率几乎为零,那些当年他一手提拔起来的年轻人,如今也都已成为公司的顶梁柱。

可以说,华润双鹤用了很长的时间一直在练内功,现在则要兼顾外延式扩张路径——并购优质公司来进一步夯实公司的竞争力。

“双鹤现在现金流很好,每年放在银行的钱利息都有两三千万,可以从银行贷款的信用额度为20多亿元,但这些资源目前还没能充分发挥价值。”李昕不无遗憾地感慨,双鹤错过了上一轮的并购潮,这几年的发展速度,慢了。

今年双鹤旗下资质颇好的长沙双鹤也是其最后一个商业子公司彻底划归到华润医药商业板块后,双鹤正式告别了工商并存的时代,接下来即将开启工业并购战车。

这种外延式扩张,李昕更看重的是其能否实现与华润双鹤现有资源的匹配和协同,而不简单是规模、数字上的增加。

“并购的品种要能够整合到我现有的销售网络中去,能够匹配现有的资源,形成合力,哪怕眼下不挣钱,但要具备可挖掘的市场增长潜力。”

李昕表示,华润双鹤今后并购将主要集中在非输液领域,除了现有的心脑血管、内分泌、儿科领域的品种外,华润双鹤将重点关注呼吸、消化、麻醉神经类用药。

对标分析是华润双鹤制定具体战术的一个工具。输液领域、非输液领域都各自筛选出不同的企业对标,深入研究其成功因素和发展潜力,或选择避开风险独辟蹊径寻求突围,或循其成功特质学以致用一招制胜,或集百家所长综合提升厚积薄发。

去年,华润双鹤还成立了财务管理中心,将旗下子公司的报销费用统一核算、统一处理,并使用在线报销系统,大大提高了资金使用效率。接下来,双鹤还将建立人力资源共享中心。这些新举措引得不少同行慕名前来学习,李昕对此则毫无保留地与同行开放分享。

修炼内功多年,从基础管理、产品结构、营销模式、集团控制力再到管理团队,华润双鹤已经不再如10年前那样弱不禁风,对整个市场的驾驭能力、抗风险能力的加强是李昕最引以为豪的事情。

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