医药企业家必看!华为是这样打造绝对领导力的
“胜则举杯相庆,败则拼死相救”。一直以来,深入到华为公司内部的狼性文化成就了其极强悍的团体战斗力,也使得其在年销售动辄数千亿人民币的体量规模下,仍能保持两位数的业绩增长。而这背后,是任正非在华为所打造的绝对领导力之体现。中国医药企业的领导者们,或许可以从任正非的经验之中学习一二。 
2017-9-29 14:09:24
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刘子晨


“任何一种行业的成功,都在于成功的组织管理。”在刚刚结束的第九届中国医药企业家投资家科学家大会(原中国医药企业家年会)上,华为公司国际咨询委员会顾问、《下一个倒下的会不会是华为》一书的作者田涛如此表示。

这正是华为值得关注的原因之一。2011年,华为全年销售2039.29亿元,正式突破两千亿大关;2015年,华为全年销售3950.09亿元,逼近四千亿;而到了2016年,华为全年销售为5215.74亿元,再一次刷新了销售记录。作为一个拥有18万名员工、业务遍及全球170多个国家和地区的巨型企业,在每年销售额高达数千亿的体量规模下,仍能保持每年两位数的高增长态势,已经足以说明华为在管理体系上的成功。

华为为什么能成功?在深入剖析华为成长背后的经营管理之道后,田涛给出了结论:成功的背后,核心因素是“领导力”,是任正非和其构建的华为领导集团的全体领导力。如何在企业内部形成绝对领导力?如何将权利正确的进行运用?这是所有想带领企业实现快速增长、壮大的中国医药企业家们需要集体学习的内容。


向军队学习,以结果为导向

在华为内部,部队的价值体系是最被推崇的文化之一。不管是“坚定不移的政治方向、艰苦朴素的工作作风、灵活机动的战略战术”的抗大校训,还是“责任、荣誉、国家”的西点军校校训,都为任正非所借鉴,用来治理企业。

实际上,不管是“治军”还是“治企”,有一点都是相通的,即“结果导向”。在华为内部,采取的是从“不唯学历唯能力”到“不唯学历不唯能力”的理念,结果与成功是唯一标准,从高层管理岗位到基层员工皆是如此。华为手机掌门人余承东,在国内企业都还在研究小灵通、CDMA等技术的时候,就已经开始试图攻克WCDMA的技术,期间投入重金无数,但从今天的结果来看,在WCDMA领域的提前布局使得华为迅速掌控了国内市场先机,从这个角度来衡量,余承东当初的决策显然极具战略远见。

而基层员工同样如此。虽然此前社会上流传着华为要“砍掉高层的手脚、中层的屁股、基层的脑袋”这一说法,但在田涛看来,这实际上是对华为治企理念的误读。“要知道,华为员工都是高级知识分子,都具备极强的独立思考能力,怎么可能要砍掉他们的脑袋呢?”田涛表示,华为鼓励员工进行独立的思考,但同样遵循以结果为导向的原则,华为的员工要能征善战,具体来说,“有没有上过前线,有没有和敌人面对面打过仗,有没有在战场上负过伤”,是华为对于基层员工的用人标准。在华为,不需要夸夸其谈的说客,需要的能够脚踏实地的工作,做出理想的结果。

在任正非的领导力特质之中,不可忽略的一面一定包括冒险精神。这也是华为以结果为导向的必由之路。“没有创新能够一次性成功。”田涛表示,华为的研发体系主张和鼓励科研人员去冒险、试错甚至失败,要求一次性成功实际上是大大束缚了科研人员的创新性,反而让他们缩手缩脚。这一点从华为每年的研发费用占比就可见一斑,“华为的研发投入始终保持在整体营业收入的15%左右,仅2016年一年研发投入就达超过700亿人民币。”田涛表示。

而为了能够达成最终想要的目标,必要的信念绝不可失,对于企业家而言,这就是企业家精神。“企业家是人类社会最短缺的资源,因为他们必须具备极其强悍的神经、强大的信念力,才能支持自己一路走来。”2003年,任正非陪同国家领导出访南非,其中参观了位于约翰内斯堡的先民纪念堂。这是纪念最早冒险进入南部非洲的一座殿堂,走出纪念堂后,任正非感同身受,痛哭了两个小时。

事实上,早年的任正非与华为也经历过一段极为坎坷的局面,如今华为在全球500强中排名第83,背后实际上是华为30年的血泪史,而在最痛苦的一段时间,任正非一度失眠,甚至患上抑郁症。“但卓越的领导者与平庸的领导者的最大不同,就是他们又极其强悍的神经,哭完了抹一把眼泪再去战斗。”田涛告诉大家,任正非就是这样的一个人,这才是任正非领导力的更深层次来源。

以结果为导向,也就决定了华为是一家向“前”看的公司。2017年的9月15日,是华为成立三十周年的纪念日。然而在这一天,整个华为18万员工如往常一样,上班、工作。老板任正非也没出现在公司,彼时他正在英国会见客人。这在华为已经司空见惯,没有人想着如何去搞一个庆典,如何完成下一个目标才是公司从上到下所思考的共同问题。


任正非:做华为的头狼

很少有人真正清楚任正非在华为的真正角色。绝大部分人认为,任正非是华为的绝对掌控者,是华为大小事务的最终决策者。

但实际上田涛透露,到目前为止任正非所占公司的股份不过1.42%的股权,年薪同其他高管也并无太大差别。尽管任正非创造的华为是一个典型的私人企业,理论上可以控股,然而华为却是一家以全员持股为鲜明特点的企业。田涛介绍,从管理上讲,人、钱、物任正非都不直接干涉。包括一些具体决策的施行,任正非的想法在投票中被具体执行的员工否定的例子屡见不鲜,但这丝毫不妨碍任正非在员工心中巨大的领导力,关键就在于“人人做老板,共同打天下”的理念。

“实际上一个企业如果能够把钱分好了,70%的管理任务就完成了。”而敢于放权、甘于共享恰是华为提供给中国医药产业的另一经验。“人人都有权利,但人人都没有绝对的权利。”田涛介绍,华为试图构建的是一种制度依赖的华为,而非对个人依赖的华为。在这样一个基础上,华为推行了轮值CEO制度,分管不同业务的CEO每半年轮值一次,为了就是保证权力的分权、共享与制衡。

这是保证权力合理分配的重要秘籍。“权力不能过分集中,要有分权、分享与制衡。”田涛表示,这就形成了一种简单至极的企业文化,在这种情况下,企业文化便会走向风格互补,权力的不受限制容易滋长的是权力滥用,而华为高管团队九个人各具风格特征,进行互补;管理层面则相互平衡,最大程度上避免“九个人的班子一个人的声音”情况的出现。

尽管在细节层面,任正非并不能面面俱到,但在长远的战略方向上面,华为的员工总会惊奇的发现,“老板做的决定都是对的。”这并非基于领导权威的个人崇拜,而是经过数次事实检验后的自发认识。在华为,任正非的角色更像是一个头狼,这需要的是现实洞察力与未来前瞻力。头狼为狼群开拓出一条道路,可能不一定是最顺直的,但一定会让团队走得轻松、走得顺畅。更重要的是,头狼从来不会告诉大家,这条路开拓的过程有多艰辛。“头狼一定是牺牲者和奉献者。”田涛表示。

除此之外,任正非更多的角色是一个思想者。对冲气质在任正非身上体现得淋漓尽致,他擅长自我批判,即在错误与纠正中成长。“在任正非的思维结构中,他既是红军,又是蓝军,既做自我肯定,又做自我否定。”在天涛看来,任正非毫不讳言自己的错误,而是从错误中得到升华。任正非会经常在集团内部进行演讲,据悉,仅根据任正非演讲所整理出的文字稿件便有接近1000万字。

而另外的一个角色,则是后勤部长。在参观诺曼底登陆战役的遗址时,别人都在感慨战争的无情或是历史的壮观,但任正非所思考的,确实当年200万大军的后勤保障问题该如何解决?任正非处处留心,并将所思所得用于华为的体系建设之中。如今,华为完善的供应链保障已经成为其全球扩张的重要竞争手段,其中自然离不开任正非的思考。

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