揭秘:7年扩10倍,上市公司运营医院的三大秘籍!
即使疯狂营销也没市场、没有好的管理者、服务比技术做得好……这是很多民营医院的现状。但上市公司通策医疗下的这家专科连锁医院近几年的发展模式,或许其能给困惑的民营医院管理者和监管者以思考。看他们如何玩转医院运营管理。 
2015-2-13 13:17:36
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张颂奇

本文转载自医策



7年,业务规模增长10倍,年均超过50%的发展速度。

通策医疗投资股份有限公司(下称“通策医疗”)即将在春节后发布2014年报,发布当年营收状况。通策医疗在其去年半年度报告中曾提出,“充分利用杭州口腔医院的品牌、资源优势,积极推进浙江省内口腔医院的新建工作以及省外重点区域口腔医院的扩张建设。推进宁波口腔医院对外投资,打造宁波地区宁波口腔医院品牌。”

根据徐宏峰对去年整年的初步核算,完成通策医疗给宁波口腔医院制定的9000万元的服务量目标已经信心满满。作为通策医疗集团总裁助理兼运营总监、宁波口腔医院总经理的徐宏峰,既要对公司(通策医疗)负责,也要为宁波口腔医院的发展铺路,徐宏峰坦言,“这十分考验职业经理人的素质”。

就在发稿前,宁波口腔医院还成功的在舟山定海开出了第一家分院。而就在七年前,宁波口腔医院被上市公司通策医疗整体收购时,年业务量还不足千万元。

显然,问题来了。在多数民营医院经营困难的当下,宁波口腔医院这样的专科民营医疗机构是靠什么生存,并且发展壮大起来的?徐宏峰和他的团队有着自己的“秘诀”。作为上市连锁专科民营医院,他们是如何玩转的?

秘籍一:做市场求精

作为口腔类连锁医院,市场竞争之激烈显而易见,但是否就意味着后来者就一定没有空间?显然不是。宁波口腔医院给出的答案是:民营专科医院做市场,不能傻做,做则求精。

在公办医院强大的压力下,民营医院企图利用多个媒体的整合与优化,通过广告达到市场量的增加。但是,现在许多医院都犯了一个同样的错误,那就是定位相同或者定位模糊,没有一个鲜明而独特有效区隔其他医院的“市场点”。

“大家愿意花1000多元大吃一顿,而不主动花100多元做一次口腔保健。”这是徐宏峰多次市场调研后得出的答案,也即是宁波地区口腔市场所面临的窘境。

因此,宁波口腔医院投入重金,向社会公众积极推广口腔健康护理的理念。“宁波市场是块月饼,杭州是个披萨,而宁波口腔医院通过自己的努力把宁波变成一块蛋糕。”即是在宁波当地这块市场上,几个规模大小不一的牙科医疗机构还存在紧张的竞争氛围,去争抢这块“月饼”,“我们为什么不一起努力把它变为蛋糕呢?”徐宏峰反问。

“科技领航”,这是徐宏峰和团队取得的管理共识。虽然牙科在技术上不像三甲医院综合科室那样,对技术要求那么复杂,但是要在细分领域做到专业还是需要在技术上不断钻研。“没有领先于行业平均水平的技术者必然落败而归”。

因此,若想在市场竞争中取胜,一方面在于做好市场调研和定位,对社会需求保持敏感;另一方面,专科医院应该跳出市场看市场,也即是让更多的市民和公众认识到口腔健康的重要性,进而挖掘出潜在的市场空间,拓宽医疗服务的覆盖面。

秘籍二:植入科学管理

“管理、运营和医疗,这三驾马车不可偏废,一定要让专业的人做专业的事,等病人和请病人的医院在服务理念上有天壤之别。”徐宏峰直截了当,没有专业管理,医院发展很容易落入后劲儿不足的窘境。

在徐宏峰看来,作为职业经理人,其任上努力的大方向在于实现医院管理方式的变革,建立透明化的管理体系和全员共享发展成果的激励体系。此外,还包括医院品牌形象的重塑。尽一切可能整合外部资源,提升医院的技术能力和品牌影响力。

科学化管理的介入,让徐宏峰和他的团队看清了医院将来所面临的发展机遇。随着公众对口腔医疗服务需求的提升,专科口腔医院未来发展的空间很大。因此,宁波口腔医院一改之前的重眼前多于重未来的管理风格,和业内知名的上海九院、杭州口腔医院等大型医院建立战略合作;送医院医生批量出国培训;第一时间引入技术设备等。

于此同时,在对科室的管理上,医院准备在2015年开始改变此前的“温饱不一”的管理方式,提升科主任的管理权限,把分诊的权限交给科主任。这一变动背后,徐宏峰还有自己的规划,医院想在未来五年开设8到10家分院,医院必须提前培养管理人才。

面对市场的竞争,宁波口腔医院在通策医疗的引领下摸索到了“绝招”:连锁医院的设立,一定要超越个体牙医规模的上限,10张、8张牙椅的规模很多个体牙医也能实现。因此,连锁医院的规模要开办到30张牙椅的规模,当这一规模超越了个体牙医的投入和管理上限,它就不容易被超越或被挤垮。

秘籍三:强化客户体验

MOT(Moments of Truth)理论,也即是“真实瞬间”的定义说明,任何时候,当一名顾客和一项商业的任何一个层面发生联系,无论多么微小,都是一个形成印象的机会。这一个小小的关键时刻,却给我们进入顾客的大脑和心灵提供了一个革命性的力量。

为了强化医院的客户体验意识,徐宏峰把“真实瞬间”的理论搬到医院服务管理,尽可能地提升客户体验。因此,医院把患者所有可能接触的环节,如客服、医生、护士、后勤、收费等所有环节,都在管理中细化为一个个的“点”,做好所有的点才能形成良好的客户体验。

 医院不断地重复“让宁波人有一口好牙”的理念,“把它化为医院每位职工内心诉求!”徐宏峰准备,在2014年医院公益投入数百万的基础上,2015年进一步将把“公益为先”的理念进一步强化到医院管理和发展理念中去,扩大公益性活动的支出。

多数医院都在做患者回访,在这方面,该院为了保证客户满意度调查的公正性,其在医生定期回访的体系下,又建立了一套和医生平行的客户回访系统,这样以来,医院可以对医生行为有所监督,部分患者不便于与医生交流的想法可以反馈给医院。除此之外,医院强调的是让患者对医院整体服务更有归属感,而非仅仅对医生。

“医疗服务应该坚持‘术’与‘道’的良性互动,医疗既是一种科学,也是一种艺术,只重其一必然带来医患关系的不协调。”徐宏峰认为,在当下的国内,多数公立医院可能更加重视“术”而无暇顾及“道”,而一些运营不正规的小型民营医疗机构,看似在强调“道”,服务做得很好,而医疗技术却不过关,这显然偏离了医疗服务的正轨。

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