益普生:战略转型进行中
这两年的工作重点的关键词应该概括为战略转型,通过改变来适应市场环境的需求。 
2015-6-17 14:03:36
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李静芝


图:益普生中国区总经理布安瑞
本文来源于《E药经理人》杂志2015年6月刊


E药经理人:你觉得益普生与其他在华跨国药企相比,最大的区别是什么?

布安瑞:同那些覆盖很多治疗领域的大型跨国药企相比,益普生的特点可能是规模比较小,但是治疗领域很专,益普生只专注于3~4个治疗领域。

E药经理人:你在2001年接任益普生中国区总经理至今已经14年,几乎比所有在华跨国药企的中国掌门人在中国时间都长,是什么原因让你能够一直坚持在中国?

布安瑞:事实上,现在我除了负责中国市场之外,还负责亚洲全科产品的市场运营。我能够在中国工作这么长时间,首先是益普生全球的决定,同时也是我自己的选择,因为我很喜欢中国市场。

当然这跟中国市场这些年来的业绩也有关系,从1992年益普生进入中国开始,我们一直保持着稳健的增长速度,并在2011年中国成为益普生全球第二大市场。

另外,益普生作为一家家族制药企业,有很多在公司工作多年的同事。例如益普生英国的总经理的工作年限是20年,德国的是15年,时间都很长。

我觉得如果一个组织能够有办法把其管理层和团队稳定下来,这可能是在任何市场能够成功的重要因素之一,尤其是在中国变化这么快的市场中。如果选择3~5年就换一任中国领导层,那么一方面对中国市场的了解可能不会太深刻,二是战略的延续性上也会有挑战。

E药经理人:在2011年中国成为益普生全球第二大市场后,益普生制定了哪些战略以促进后续的发展?

布安瑞:益普生中国的战略思路是依照益普生全球的总体战略制定。2011年益普生制定的全球发展目标是到2020年,销售收入比2010年增长一倍,同时息税前利润(EBIT)达到2010年的三倍。为了配合这一目标,益普生制定了三方面的战略:首先是按照目标疾病领域,建立与之匹配的组织结构,提升对于业务的专注,同时,基于创新的肽和毒素技术平台来提升研发。其次是在关注领域内,显著增加投资来推动发展,并且提升商业竞争力。第三是利用益普生集团在全球的运营资源,特别是在美国市场和新兴医药市场,获得更多的全球市场份额。

具体方法之一是,益普生全球对其销售架构进行了调整,产品线按照其所属领域分为全科产品和专科产品,中国也配合于此,将其销售架构由之前全科、专科、内分泌三个部门,划分为全科与专科两个,这种架构调整改变了之前一人负责一个产品的方式,能够提升销售代表的工作效率。这应该是我在2015年的重点工作之一。

E药经理人:除此之外,您2015年还有哪些重点工作?

布安瑞:在所有的工作中一部分是配合全球的战略,另外一个是为了契合中国正在变化的外部环境。从去年开始,中国政府对合规的要求越来越高,这都是我们要重点去适应的。中国这两年工作重点的关键词应该概括为战略转型,通过这些改变来适应市场环境的需求。

另外,电子化市场推广、网售处方药、移动医疗等新的营销方式虽然益普生中国还没有真正开始有所动作,但是我会一直学习、关注。

E药经理人:2014年益普生中国的销售额和增长率分别是多少?预计2015年的增长情况如何?
布安瑞:益普生中国2014年的销售额超过10亿元人民币,与2013年相比,增长超过10%。预计2015年,益普生在中国市场的增长与之前会基本保持在差不多的水平。事实上,益普生在中国市场的增长一直保持在11%~13%左右,比较稳健。

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