是时候谈一谈移动医疗的地推
移动医疗app是一种无形的产品,要想快速获得市场份额,就更加必须进行强有力的推广。 
2015-4-14 12:01:45
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Dr.2

本文转载自珍立拍



所有产品在一穷二白的时候都需进行“冷启动”,尤其是如何获得第一批天使用户。因此地推异常重要,而移动医疗app是一种无形的产品,要想快速获得市场份额,就更加必须进行强有力的推广。这是因为移动医疗的一部分主要用户群是医生,医生属于高级知识分子,各方面保守的人非常之多,普遍有防御心理和求稳心态,还容易把小概率发生的事情进行放大,所以一个新产品要被他们接受,面对面的交流必不可少。

但是地推需考虑成本与节奏。由于有时间和地理位置的限制,营销活动应该提前开始预热和布局。否则,即便产品再完善,可是地推覆盖的时间和人群有限,反而达不到密集营销的效果。

地推需要非常重视与线上网络营销和e-marketing渠道的互动,Dr.2将其定义为“循环轰炸”。因为很多是网络营销无法覆盖的,那么这就需要地面部队的“强攻”来宣传和推广,从而提高产品的知晓率。反过来说,很多区域有门禁或各种限制,这时就可从网络营销获得的用户入手,多与他们沟通,让其为你开门,从而获得地面拜访的机会,这样就可以进行循环交互引流。这两方面对整个营销布局都很重要,切不可片面强调某一点的优势与劣势。

从成本布局来讲,按照目前的发展态势,比较好的是将70%的预算和人力放在网络营销上,将30%放在地面渠道上。因为随着产品知名度的提升,未来网络营销的边际费用可能会下降,并且能够突破地理半径和时间限制。但是实体营销成本几乎是不变的,甚至是上升的,比如说,药企就算组织一万次新药推广的讲解会,每次的单位成本都是差不多的,但是e-marketing会随着推广的深入,成本逐渐下降,效率提高。不过每个公司的实际情况不同,不必拘泥于这些,扬长避短,发挥自己独特的优势非常重要,也可以反过来构营销体系。

但是有些公司会走向另一个极端,因为地推在项目早期冷启动的时候,效果确实,短平快,不像网络营销发力需要长期布局,构成环形业务,所以他们尝到了甜头,就会所谓采用“一针捅破天”的精益思维,认为找到了一个大杀器:即拼命高薪招聘医药代表,在全国范围内快速推广,请30-50个人密集轰炸,然后还为了快速融资。

然而一旦如此启动,这些代表的命运就已经注定了:就是他们推得越快,效果越好就离“死亡”越近。因为移动医疗产品很难构出增量很多的“长尾模式”,而且ARPU值很低,这些与卖药和器械不同,可按周按月不断销售,获得长期的回报。的确在早期的时候,公司可花费30、50元钱,甚至在短期为了冲榜和争夺,可以每用户预算几百元,然后希望从资本市场把钱十倍拿回来(VC,PE也是资本市场的一个小分支)。但其后面延伸的商业模式非常困难,因为很长的一段时间内没有现金流回报,或者持续亏损,所以几乎无法给业务员稳定分成来做“利益驱动”。

当某些公司想要大力推广时,就会进行补贴和密集攻势来推动用户安装。而对推广代表采用KPI体系评估,那么当以绩效为导向时,所有人都会想很多办法先实现绩效。有的业务员就会拍下医生的胸牌后“代为注册”,有的会一进科室就“比惨”,比如诉说一个人打拼的不易,如果完不成任务就会家里“揭不开锅”了,还有的公司由于急于快速提高推广效果,在得到用户的手机号之后,若其没有注册和认证的话,就会循环推送消息。这些措施都可以在短期内获得一定的装机率,并且用户数量也会上升,但从长期来讲,无疑会降低品牌的美誉度,甚至有反作用。当然所有公司这些行为的总和,有一定好处,即膨胀了整个行业,虽然多数会“为人作嫁”。

由于不可持续性,聪明的业务员在初期获得高回报的时候,其实内心是十分恐惧的,因为他们知道随后可注册的用户就会减少,甚至会逼迫劳资双方造假,但是各取所需。他们知道公司所提供的高薪以及大额补贴来进行推广,是为了快速扩大名义市场占用率,以便未来融资顺利,而公司经营方在后台一眼就能发现这个问题,但是为了更大的利益予以默许,当然随时可用这个借口,未来某一时间拿来说事。而地面代表反复推广时,会形成“接触抑制”,也就是说,随着推广次数越多,增量效果就会越差。由于不断强行接触和软件平台上过多的信息滋扰,将使他们产生抵触心理,便愈发艰难。即便公司短期给代表高薪和补贴,但不久便进入囚徒困境,因而聪明的人便会在推广期间就另寻出路。因此这就是为什么在早期推广特别顺利,出现高峰后反而会快速下降。继而就会出现劳资纠纷、欠薪、不合理裁员的问题,互相指责诚信,但其实从宏观上说,你一开始就全面招几十个人地推的时候,本质上就是为了将来“卸磨杀驴”,后面诸多理由都是借口,何况“欲加之罪,何患无辞”。因此从长期角度来看,公司对地推团队的膨胀应相当慎重,否则很容易透支信用,因为你为一个短期目标奋斗时,结果就已经显而易见。

这还由于地推的成本居高不下。挖一个BAT干过两年的地推leader,起薪可能就是4-5万每月再加股权期权之类的,leader再指挥各地区经理招一些业务员,非要设置成药代一样的分区制,但是产品又很单一,不能构成“矩阵”,又无经营长尾,最终平白消耗成本。有意思的是,很多公司没有大企业命,却有大企业病,很多移动医疗团队设为三级管理结构—总公司,各分区经理,业务员。这样成本一下子就提高了,而管理成本提高必然需要推升绩效,于是业务员开始造假。初期获益后,管理层默许这种行为,但管理层也可以未来因为这个理由开除业务员。所以增加这些战略成本倒不如直接实干更有效。现今,很多移动医疗的地推开始陷入“囚徒困境”,从短期来看,双方均可获益;但从长远来看,各个细分行业前五胜出后,剩余将全部失败,因此所能提供的岗位是减少的。所以代表的高工资高是临时的,只是竞争提高了工资,却给了许多人不切实际的幻想。

移动医疗有一些商业模式是给药企做e-marketing,为其服务的。但是很多移动医疗企业自己不做e-marketing,反而拼命找地面团队进行推广,如果自己都没有信心的话,怎么要求药企在你平台上去做e-marketing?从全行业来讲,医药代表将会被移动医疗新的渠道到达方式挤压,会改变原来的药企拜访医生的方式,这是一种“竞合”的关系,既是竞争,又是合作。从长远看,它会压缩药企传统的营销模式和成本。如果药企30%的传统营销将转向e-marketing,这意味着从宏观来说,整个药企全行业要裁掉30%的医药代表,这是未来不可避免的阵痛。

什么样的药企最受损呢?谁的成本最高,谁先受损,所以裁员一定从500强开始,然后是国内的大型企业,这和GSK事件并无太大关系,只是个导火索罢了,现实会对这些甲方的认知无情打击,反过来又会加速促成移动医疗的发展。药企传统营销模式阻滞,移动医疗企业与医药企业建立互动。这对双方而言,能够降低成本,共同推广,形成互补,所以这才会是一种长期的模式。

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