听梅奥人讲述梅奥的故事
梅奥诊所最早起于1863年,经过150多年的发展,成为了如今全球顶级的医疗机构。 
2014-10-17 22:11:20
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刘涌,戴文静,郑晓玲

本文转载自21世纪经济报道

“梅奥是集体价值观为中心的机构。”梅丽莎·古德温想以此说明,即便是没有经济利益的激励,梅奥诊所的医生依然可以很好地为患者服务。

传说的梅奥诊所有着很多美誉,被形容为“医学的麦加”。而且在同样热衷排名的美国,梅奥诊所在《美国新闻与世界报道》评出的2013至2014年度美国最佳医院排行榜中,排名前三。

梅奥诊所最早起于1863年,经过150多年的发展,成为了如今全球顶级的医疗机构。很多人都想探求这家医院成功的秘密,比如患者利益至上理念,出色的管理,或者如梅丽莎·古德温所言,集体的价值观。

探求的背后隐含着一个基本的出发点,是希望有朝一日能将梅奥诊所的经验引入中国。

在整个医疗健康产业蓬勃发展的中国,几乎所有对此有所雄心的人都已意识到,未来的医疗产业已不大可能再如十几年前一样“野蛮生长”。健康意识和经济能力都在大幅提升的中国消费者,对医疗服务规范化、标准化、个性化的要求同样大幅提高。

但在面对面与有着近十年资历的老梅奥人梅丽莎·古德温交流后,我们却越发意识到,梅奥虽好,但其经验却未必真的可以简单复制。实际上,很多梅奥的理念我们并不陌生,比如法人治理、团队协作、360考评等等,不少已经在中国医院有所尝试,但生根艰难。

或许如安贞医院副院长周生来所言,我们真正应该借鉴梅奥的是它的精神。但如何理解梅奥的精神?梅奥的精神又具有怎样的中国价值?

近期,梅奥诊所向中国患者抛来了橄榄枝,与中国的出国看病服务机构合作为患者赴梅奥就医提供便利。随着跨国就医趋势的增强,在可预见的时期内,还有更多像梅奥一样顶尖的医疗机构来到中国。中国患者与全球顶级医疗机构的距离,将越来越近。

但从长远看,中国能否产生如梅奥诊所一般的医疗机构或许并不在经验的借鉴,而更多还是在中国医改的本身。

梅奥的集体决策

管理层4到8年换届一次。

《21世纪经济报道》(以下简称《21世纪》):提起梅奥诊所,其管理经验颇受推崇,甚至有作品曾将描述为“向世界最好的医院学管理”。那么,梅奥诊所的管理究竟是怎样运行的?


梅奥诊所国际转诊主任Melissa Goodwin女士


中国出国看病服务机构-盛诺一家与梅奥签约

梅丽莎·古德温:梅奥诊所是一家非营利性的私立医疗机构。这始于1919年,当时梅奥家族将其私有财产变成非营利性的梅奥资产协会,即梅奥基金会的前身。梅奥诊所的非营利性质也从那时候起正式确立。

梅奥组织结构比较特殊。我们建立了理事会,实行矩阵式的管理模式。比如梅奥标识中的三个盾牌图案,表示我们的医疗临床实践、教学、科研;再比如地域上,梅奥则管理着三家医院,分别位于明尼苏达的罗切斯特、亚利桑那的斯科茨代尔以及佛罗里达的杰克逊威尔。

在各个部门之间,梅奥实行的则是共享式的服务模式。

梅奥诊所的管理层大体上4到8年进行一次换届,所以责任感特别重要。虽然我现在是领导岗位,但现在我领导的手下,可能4年或者8年之后就变成了我的领导,我变成了手下,这是很常见的现象。

《21世纪》:在这样的组织架构中,梅奥诊所的决策是如何做出的?

梅丽莎·古德温:梅奥诊所的决策制度是集体决策制。我们做一个决定之后,全体各个部门的人都会统一集体讨论并做出一个共同的决定。

举一个例子,最近圣玛丽医院要改进一个科室。他们制作了一个设计图,并根据这个图建了一个模型。他们让所有跟临床、病人服务有关的人去那个房间里体验,从各自的角度提出改进意见。

比如说你是一个护工,你要帮助扶起病人,床的扶栏如何达到最好的高度,而不会伤到服务人员的腰,从这个角给出意见。还有清洁人员,如果他们觉得在哪方面能够改进设置,他们也可以提出意见。具体到每个部门,每个部门的管理者都是由医生搭档一位行政人员共同领导这个部门。在这种搭档的引导机制中,医生可以专注于病人、患者服务,行政人员可以提供强有力的后勤保障。

如果两人之间发生争执或者有歧义的话,该怎么办?我们也曾经经历过这样的事情,对一个决策有着不同的意见。在这种情况发生的时候,我们总是会提醒自己,到底什么才是符合患者最大利益的决策。每次做这种决定我们都会问自己这样的问题,因为这是我们的根本。

360度的医生考评体系

是一种非直线、圆形的全面考核。

《21世纪》:提到患者,我们都知道梅奥诊所有一个非常著名的理念:患者至上(The needs of the patient come first.)。其实大多数医院都这样提过,但真正做到的并不多。梅奥诊所究竟是怎么做的?

梅丽莎·古德温:梅奥诊所有一套独特的原则,在梅奥兄弟的从业实践中起着指导作用。这些原则历经了一个多世纪的磨练至今仍然行之有效。

梅奥的一个特别之处就是团队协作式服务。我们的团队模式是多学科的医生围绕着病人,以病人为中心提供服务,不是某一位医生独自拥有病人,而是共同拥有病人。但是有一个医生是在中间起协调作用的,这是我们的协调管理式医疗。

接下来还有一个很重要的特点就是,我们的医生总是会留出足够的时间去倾听患者,这与梅奥的医生管理制度有关。

在梅奥,每个医生都拥有同样的薪水,他们的薪资不会因为多看一个病人而增加。因此他们也没有由于这种引起的经济压力,导致他们去多接一个病人或者多给病人开一项检查,他们没有这样的压力。

由于有了这样的协作模式,再加上电子病历系统,我们可以协调医生在很短的时间内为病人安排各项检查、会诊。病人并不需要去这个诊所做这个检查,那个诊所做那个检查。在梅奥,这些完全是一站式服务。

《21世纪》:即便如此,还是有些疑问。因为管理模式是个很专业而且内在的东西,从患者的角度并不那么直观。梅奥如何把这种内在的东西直观的传递给患者?

梅 丽莎·古德温:服务于患者安全至上是由两个系统组成的:系统能力和人为能力,很重要的一个目的就是减少可预防性的一些风险。在人为能力这一面,我们提出了一些能够提高服务质量的行为标准,包括注意细节、清楚交流、有效转科、互相支持等。这些看起来都是很基本的,但体现了医生的敬业精神、职业精神。

在梅奥,我们的教学中很重要的一部分是关于职业精神的教育。大家可以看到职业精神跟病人的结果相关,会提高病人的满意度,增加病人的信任度,也会相应的提高病人对治疗方案的顺从。病人也会持续的跟推荐给他的医生保持关系,会减少病人投诉,也会减少对我们的申诉。这也会改善所有医生的素质,不仅是职业素质,医生本身的素质也会提高。

《21世纪》:看起来,梅奥对医生提出了很高的要求,可是他们的劳动似乎又不与薪酬直接相关。那么,如何能够让医疗服务保持高效和高质量呢?

梅丽莎·古德温:关于这个问题,有很多来自中国的朋友曾向我们提出。

首先,我们激励医生的机制有很多。虽然绩效考核的成绩并不和奖金挂钩,但是医生的成绩一旦是被认可的,那么在有晋升机会的情况下就很有可能被选中。

我们会给医生有足够的时间做自己喜欢的事儿,如果他们喜欢科研,他们有足够的时间做科研或者教学,如果他们愿意也可以花足够的时间跟病人交流。有足够的时间做自己喜欢的事,对于医生非常重要,这也是他们积极表现的原因。

况且,来梅奥工作的人都是自觉的选择梅奥,虽然他们的工资水平处于全民的平均水平,但他们过来是认同梅奥的文化。

与 此同时,我们也会用很多工具相结合的方式来考评医生,比如考评知识、追踪行为、自我评估、审阅病人的投诉等,而其中很重要的一个是360度全面考评。传统的考评是直线的,这种360度全方位考评是一种圆形的全面考核。比如说,对我的考评不仅来自我的上司,也包括我的同事或者我的下级。

一些因素会影响我们对医生职业精神的评估,很重要的一点是对评估人的报复。我们对医生的评估,防止报复的行为是通过匿名、非报复政策、足够的IT资源来实现,但是更重要的是如何纠错。

违反纪律是根据不同的原因来分析。根据人为失误还是偏差、故意还是粗心大意。

如果是纯粹的不小心造成的失误,这种情况下我们会让这个员工接受再培训,以纠正他们的行为。有一种错误是因为员工判断失误,他不知道他的行为是不是错误,是不是正确。这种情况,我们也是让员工接受再培训。

还有一种是略有故意性质的,就是粗心大意。这就要采取一些纠错措施,总共有四种:通知,书面警告,最后书面警告和解雇。当然,我们的最终目的是矫正,不是解雇。

关于职业精神的考评还包括技能、职业知识,还有态度。对这几个方面的评估都会体现在他们的绩效评价中。与一般企业不同,梅奥的考评结果包括四种:优、良、合格和需要提高。

《21世纪》:这360度考评体系虽然能够实现全面考核,但真的实施起来会不会成本太高?

梅丽莎·古德温:这种360度的全面考评制度只需要一个最初的投资,投资后在人力资源系统就形成了自动化的体系,就不需要额外的投资了。实际上,这种考评制度实施起来,只需要在网上填写表格,通过邮件发出去。

18秒和3分钟

以患者为中心的医患交流。

《21世纪》:在医生的考评体系中,你提到了审阅病人的投诉。这让我想到了目前一个非常受关注的话题:医患关系。梅奥在医患关系的处理上,采取怎样的方式?

梅丽莎·古德温:在我们的评价体系中,很重要的一个方面是患者与医生的交流。

这种医患交流的模式中有两种,一种是医生为核心的交流,一种是以患者为核心的交流。那么它们有什么不同?

从我们的研究结果看,在以医生为中心的交流中,医生会在多长时间内打断病人的讲话呢?18秒钟就会打断。以医生为中心的交流模式只会注意收集病人相关的一些症状信息,这种方向很单一。这是大部分医院所实行的一种模式。

我们以患者为中心的交流就完全不同。患者如果不被打断,他们会花3分钟来完成他们的回答,这种以患者为中心的交流中,医生会问一些开放式的问题,患者可以持续不断的回答,这样患者会提供一些有用信息。我们也应该提供一种反馈性的倾听。

《21世纪》:这些内容,梅奥也会传授给医学生吗?

梅丽莎·古德温:当然,这种职业精神交流的课程已经纳入梅奥医学院的课程中。

我们有多学科的模拟教学中心,多学科的模拟教学中心是梅奥的一个自豪,因为它在梅奥的发展进程起了很大的作用。我们通常会说医生接受医生的培训,护士接受护士的培训,但是在这种多学科的培训中,医生和护士可以接受不同学科的培训。在这种模拟的过程中,他们会录像,会拿回来分析,在哪个过程中,哪个环节是错误的,然后会进一步提高。

他们需要观察或者需要考核的几个点,就是他们的眼神交流能力,肢体语言、倾听能力、持怀疑的态度、他们等待的时间,给病人有足够的时间来回答问题,包括他们对病人表现出来的关心和同情,也包括他们的专注力,他们对病人的难言之隐或者没有明确说出来的意识。

梅奥的“中国眼光”

盛诺一家是目前中国唯一与梅奥有正式签约的转诊服务机构。

《21世纪》:梅奥诊所是全球顶级的医疗机构,每年到梅奥就诊的患者多少是美国本土民众?多少是全球范围的患者?

梅丽莎·古德温:我这里有一个2012年的数据可供参考。2012年,总共有超过116万的患者前往梅奥就诊,这些病人来自全美50个州以及全球近150个国家和地区。目前,来自海外的国际患者大约占梅奥患者总人数的3%到4%。

不过,一个比较明显的趋势是,近几年,来自中国的患者明显增多。为了应对这个趋势,我们正在雇佣更多的翻译、口译人员,并且正在筹建梅奥诊所的中文网站,为中国患者提供更多的中文材料。包括梅奥诊所这次与北京盛诺一家的合作,都是考虑为中国的患者赴梅奥就医提供更便利的条件。

《21世纪》:梅奥诊所选择合作伙伴的标准是什么?到目前为止,共与多少来自中国的机构有合作?

梅丽莎·古德温:梅奥确实有自己的标准,实际上,我们在对外选择合作机构方面也是十分保守的。

我们每年会收到大量的申请,之前曾有几十家来自中国的出国就医的服务机构与我们有过接触。当然,我们也是欢迎这类机构与我们联系。但若要真的达成合作,我们需要进行长期观察。因为首先你需要证明你的服务是可信的,而且不能滥用梅奥的品牌。直到你能够建立起良好的信用记录,我们才有可能开始真正的合作。

所以其实与盛诺一家的合作也经过了一年半的时间考察才最终确定下来的,他们也是目前中国唯一与梅奥有正式签约的转诊服务机构。

《21世纪》:如果有大量患者涌向梅奥,会不会造成医疗资源紧张的问题?另外,在控制医疗费用上涨方面,梅奥采取了怎样的对策?

梅丽莎·古德温:基于患者增加引起的医疗资源紧张的问题,这是我回到罗切斯特要做的第一件事情,就是雇佣更多的相关人员,包括前面提到的翻译。

谈到医疗费用,我们采取很多措施来减少病人的花费。而且我们还专门有一个创新中心,这个中心其中一个职责就是研究如何以最低的成本来提供最好的服务。他们现在正在努力改善的一件事情,就是提高患者服务流程,使其更有效、更节省成本。其中一个措施是试图减少医生的行政办公时间,让他们有更多关注于自己所擅长领域的临床服务。

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