东药:持续激活中
东药的历史渗透着维C的印记。25年前那次“强强联合”让东药变大,之后的业绩沉浮让东药知道了如何才能变强。而现在,新一届领导班子的目标是让东药在产业环境不断变迁中,始终强大。 
2015-5-29 13:42:13
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李静芝

图:东北制药董事长魏海军
本文来源于《E药经理人》2015年5月刊

4月23日,东北制药股份有限公司(以下简称“东药”)发布年报,全年实现经营性扭亏,经营性利润同比增长超过两亿元。东药终于为曾经连续40个月亏损这个大挫折完美画上句号。

这是东药69年历史中第二场“暴风雨”后的艳阳高照,上一次发生在1996年,彼时东药的“万吨”维C项目刚刚投产,又恰逢全球维C价格下调,东药遭遇了建厂以来的第一次重大业绩亏损,1997年全年亏损6399万元,其中,核心企业东北制药总厂年亏损近亿元,“不能维持正常生产经营,濒临绝境。”东药的厂记中这样描述当时的情形。

绝境逢生的故事总能让人激情满怀,这是为什么回溯中国医药产业30年来的发展历程,不能绕过东药的原因所在。在1990年引领行业之先风,东药成为中国医药产业第一个实行紧密型联合的实体性大型企业集团。之后这位中国制药企业的“老大哥”,在两次亏损和两次绝地反击中,不断激活自己。

都是维C惹的祸?

一段时间以来,原料药业务,尤其是维C被视为东药的立家之本。在上世纪90年代初,全球的维C原料药市场基本被罗氏、巴斯夫和包括东药在内的中国原料药四大家族所占据。东药维C生产中的两步发酵法在此时代表了国际先进工艺,被罗氏引入。

现在老东药人回忆起上世纪90年代的辉煌仍然满心感慨,“挤破头皮才能被分配到东药来。”现任东药党委书记吴涛就是在那时候从沈阳化工学院毕业后来到东药。1992年进厂,如今担任东药集团总经理的汲涌也认为当时因为全球维C价格相对稳定,“东药的日子比较好过。”

纵观东药的发展历史,它增长曲线上的辉煌与低谷也同维C价格的波动基本吻合。

1993年每公斤维C的毛利在60元左右,在高利润的驱动下,国内制药企业纷纷上马、扩建维C产品线,从10家增长到29家。东药也是在“上维C肯定赚大钱”这样一个背景预期下,投资6亿元、耗时三年修建了一个产能达“万吨”的维C项目。当时看来,东药扩大维C产能符合商业逻辑。

但是随着国内维C生产能力猛增到5万吨,再加上国际竞争对手主动调低价格以应对来自中国的维C对手,使得几乎在一夜之间,维C价格大幅下跌,从之前的12美元每公斤,到1996年已经跌至5美元每公斤。

而此时,东药已经投产的“万吨”维C项目不再是优势,反而成为托累其前行的负担。在东药的厂记中,是这样描述1996年那次亏损的:“在由计划经济向市场经济的转型过程中,体制、机制、管理、市场、产品、科研出现全面不适应。经营理念还停留在传统的生产管理上,产品滞销、市场滑坡、价格大跌。”

这基本勾勒出了东药第一次遭遇亏损困境的基本逻辑。于是,1997年沈阳市委、市政府对东药领导班子进行调整,陈钢临危受命,重新回到东药担任董事长、总经理兼总厂厂长 。

在陈钢的带领下,东药通过资产重组,主辅分离;改变企业运行机制;减员增效等三个主要措施,用一年的时间实现扭亏为盈,1998年实现利润8014万元。

随着2002年全球维C价格的上调,东药的好日子来了。那个“万吨”维C项目此时又成为了香饽饽,曾经因为亏损而被划出上市公司的此块资产,又重新被注入到其中。此时,巴斯夫、华润、复星三家企业也将目标投向了东药,曾经希望与之合作,看重的就是东药维C板块业务。这在当时一度成为媒体关注的焦点。

之后的东药业绩波动也几乎与维C的价格波动基本同步。东药的一位高管回忆:“2003~2005年是一个比较巅峰的时候,那时候维C价格还不错;2006年维C价格大战再次出现,东药又到了一个低谷。”

而之所以东药再次亏损从2009年才开始显现,则是得益于2008年奥运会对环境要求的提升,一些维C企业因地域原因被迫停产,东药在市场中获得了优势。但像“宿命”一样,随着2009年维C价格开始直线下跌,东药再一次陷入业绩低谷。


图:3 年扭亏脱困期间,东药作为国企改革的旗帜,被全国媒体多次报道。

更彻底的改革

如此看来,至少表面呈现的事实说明,东药的问题,就是维C价格的问题。事实上,在新一届董事长魏海军接任之前,他也是这么认为的。

但在深入了解之后他发现,东药这个底蕴、人才储备和品牌优势都有丰厚积淀的企业,走到今天,连续四年亏损,忽视了其他产品的拓展是原因之一,另外则是多年的企业内部管理出现了问题。

事实上,在1996年东药出现第一次亏损时,陈钢的改革思路也是沿着这两个方面进行,一方面改善产品结构,解除对原料药尤其是维C的依赖,另外就是向管理要效益,采取各项措施,减员增效,增加员工的积极性。

“光是一线员工就下岗分流了4000多人,所以那时候改革的力度绝对是大刀阔斧。”但现在回头来看,“很多改革不彻底,更多是站在企业内部的角度进行改革,与市场的贴合程度不够。”一位东药的高管表示。

所以,这次魏海军的改革则从市场出发,所有决定先放在市场的标尺中去度量:市场需要什么产品?市场需要什么样的营销模式?市场需要什么样的人才?市场需要什么样的效率?一切都是从市场中来到市场中去。

在此理念的支撑下,魏海军对东药的组织架构进行了调整,整个公司按照现代公司的架构形式,打掉行政级别,实行两级扁平化管理,增加管理效率。将公司之前30多个子公司归并为17个作战单元,38个总部职能部门压缩为9个。

为了真正体现了能者上,庸者下,东药在这次改革中实行全员大竞聘。这是一次人员的彻底大梳理,除去市委组织部任命到东药的8位集团领导外,东药新架构体系中的所有职位都需要竞聘者撰写商业计划书,重新竞聘上岗。

所谓商业计划书就是年度计划,涵盖一年所有工作的基本内涵。其中计划书涉及到的内容包括财务、业绩指标、具体工作事项、责任人、配称的资源等。

根据商业计划书,管理层会把每位员工承担的责任、指标、具体KPI都算出来,同考核体系挂钩,完成任务、超额完成任务和未完成任务,在年终都会通过商业计划书有一个明确的说法。

另外,为了让东药的员工及管理层自我理清权责,东药引入了“商业计划书模式”,详细规定每一职位的职责、权利和任务指标。完不成目标,自动辞职。

优化产品结构的工作也同步进行。做精原料,做大制剂,突出主业,放活辅业是魏海军确立的主旨思想。

做大制剂是重中之重,东药确立了“四个一批”策略,即筛选现有产品,做大一批;连接原料药优势,延伸一批;加强研发投入,申报一批和通过并购,扩张一批。

同时,东药对现有的产品结构进行了梳理,并明确了两大产品梯队:第一梯队的产品主要是那些在市场上已经比较成熟,且具备价格空间,学术推广比较成系统的制剂产品,包括:整肠生、东维力、卡孕栓、其仙磷霉素等;第二梯队的产品则涵盖了东药未来想要进入的疾病领域,比如糖尿病领域的泰洛平、心脑血管领域的多力康和另外一个用于胃病治疗的独家产品珍稀渭等。




改革立竿见影,2014年东药年报显示其制剂板块业务规模和盈利能力持续提高,“实现销售收入17.97亿元,毛利率45.46%。制剂业务板块规模约占主营业的42.19%。”这标志着东药已经基本完成从原料药生产为主向化学制剂药生产为主的转型。

接下来,东药的目标是用3年左右时间,把东北制药从传统的生产管理型企业,真正打造建设成以市场为导向、符合市场属性的制药企业。

虽然东药的历史渗透着维C的印记,25年前那次“强强联合”让东药变大,之后的业绩沉浮让东药知道了如何才能变强,而现在,新一届领导班子的目标是让东药在产业环境不断变迁中,始终强大。

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