看美国制药企业,如何提升销售利润
制药企业要把自己的市场策略和获得更高的利润率统一起来,改变之前的业绩考核方式,从测量销售总量向测量销售净利润转变,从追求处方的数量向追求处方质量转变。 
2014-9-17 15:46:18
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E药脸谱

当动辄数十亿美元的销售投入,不能再像从前一般为制药企业带来更多的销售增量及利润增量时,所有的制药企业都应该进一步考虑营销模式,尤其是营销理念的转变了。现在美国本土的一些制药巨头们,已经开始改变。变化之处在于它们开始认识到,营销模式的搭建要将医生、付款方、供应商和患者摆在同等重要的位置,并且以此来重新分配自己的营销资源,对具备不同特点的区域市场采取不同的市场策略。

这之中,市场考核标准的转变为第一步。新的标准要能够让制药企业把自己的市场策略和获得更高的利润率统一起来,改变之前的业绩考核方式,从测量销售总量向测量销售净利润转变,从追求处方的数量向追求处方质量转变。

当然,在这些转变的过程中,信息环境下的大数据概念的引入,使得制药企业可以在综合处方支付方式、覆盖地域和使用人群等信息,并加以分析后,为市场策略,比如未来市场扩张点在哪里?如何重置现有市场资源和销售人手达到效率最大化等,提供数据的支撑。

利润就是一切

决策层会欣然为所有的销售和推广费用、庞大的销售队伍买单,因为他们觉得费用的增加通常意味着庞大的销售量的增加。但是,增加了的销售额才是真正能带来利润的销售额,而不只是令人激动的销售数字。因此,销售额的增长要放到对公司利润的贡献当中去,并且还要把任何跟这些增长的销售额有关的花销也全部计算在内。比如,自付费与医保付费的处方在总销售额中的占比,自建队伍与经销商队伍销售额占比等。

当决策者把所有的数据都放在一起进行对比,也许会惊讶地发现,每一个细分的选项中,他们对企业销售利润的共享,可能存在巨大差异。而这些差异一旦明晰之后,公司在面临决定某一销售领域是否要增加额外投入的时候就一定会三思而后行了。

例如在美国市场,一些处方药的销售额中会有很大一部分涵盖在医疗报销计划之中,尤其是一些成熟的处方药品牌,在医疗补助计划、处方药物计划、商业保险和药品福利管理机构等各项报销措施的作用下,因报销比例的不同,直接的效果是病人支付的处方药金额的减少,其带给产品的最终利润也会产生变化。尤其是当这部分减少掉的金额所占比例,不能完全弥补通货膨胀带来的利润压力时,无形中增加企业的运营成本。

据瑞士信贷公司最近做的一份报告显示,对于已经上市的产品来说,由于它们自愿加入Medicare中的处方药物计划,接受相关价格条款,另外大型商业保险公司最近也要求加入进去,这些使得一些产品的平均净利率比在2008年至2012年下降了至少七个百分点。

比如在美国一些州,一种ARB(血管紧张素受体阻滞剂,目前最常用的高血压一线治疗药物之一)药物,通过医保付费之后,由病患自己支付的部分只有5美元。如果制药企业过去就已经在这样的地区开展业务,而患者却习惯使用医保卡来支付自己满意的数额,那么最终在该市场中大部分的利润空间都会消失。

尽管在2014年,美国财政投入医保的金额将多达50亿美元。但是这些钱并不会被均匀地分配到各地。相反,它们会集中在减免计划和医保支付占主导地位的地区。所以在这些销售地区,制药企业需要在支持医保支付上花更多的钱,有可能会比全部的销售和推广费用加起来还多。

同时,关于利润空间还需要考虑到患者对品牌忠诚度的地区性差异。根据大数据,制药企业很容易分析出某个地区的患者对其产品的忠实度。虽然所有的患者对医药企业都有价值,但是有些地区的患者对企业的价值确实更大一点。


提高处方质量

患者对于某一处方和治疗方法的依赖性是多种因素作用下的结果。然而,对于医药行业所有的参与者来说,最持续也最具影响的因素一定是该地区的医保支付能力和与之对应的患者承受能力。

自2006年以来,很多医药公司发现,那些享受政府低收入补贴(LIS)的患者对于处方质量的重视要远高于其他患者。他们对某一处方和治疗方法的使用时间很可能长于不在补贴范围内的患者。

那么所有的这一切在指向一个什么结论呢?那就是把拥有首选处方身份的患者占比当作市场吸引力的指标,已经没有意义了。因为一旦医保不再支付,那么患者可能会转改他途。当然也有好消息,那就是现在企业有可能以地理位置为基础,去测量医保支付和各种优惠政策的实际覆盖率,从而计算出自己品牌的市场机会。

所以,制药企业必须把患者对价格的不同反应统一到成本分配和管理技巧设置里边去。因为患者对于价格都有一个他们能接受的临界值。比如,患者对心血管和新陈代谢类的产品能接受的价格可能就是40美元,一旦超过这个数额,患者有可能在购买时,放弃这个处方。

现如今,在信息化条件日益成熟的情况下,就连一条治疗规范给制药企业相应药品所产生的具体影响都能够被统计出来加以分析,那么把影响患者占有量的各种变量,不管是它们的销售和市场网络,还是其他的任何变量,统统单独列出来逐个分析,已经不是难事。这有助于企业明确其在不同层面所拥有的竞争优势。

比如在美国波士顿,可能也会被一些制药厂家视为“盐碱地”,因为他们的产品要是想出现在处方之上,就必须得先跨过各种各样的仿制药。保险公司可能会说,所有品牌的药品都在被保之内,但是在波士顿地区,先写仿制药的传统早已根深蒂固在所有的医疗训练和实践里头了,品牌药根本没有机会。再比如,在芝加哥,由于受到不同医保支付方式的影响,默沙东的糖尿病用药捷诺维在医生处方行为的偏好要小于阿斯利康的安立泽和礼来的Tradjenta。

所以,在迎接医药营销大变革的时候,更加多样化的工具和测量手段就显得越来越重要了。因为只有有了这些工具和手段,企业才能充分开发那些盈利能力最好的地域市场。而传统的测量手段,例如只单纯计算处方人数和处方数量的方法现在早就不能让公司对长期的销售投资进行有效的分配。

因此制药企业越来越需要一套细化且个性化的业绩衡量方式,其中注重利润和处方质量会为公司提供更具竞争力的考核方式,以有效配置资源。不论是用来测量渠道质量还是用来测量不同地区的影响力,它们都能为企业提供更能体现品牌增长潜力的准确指标。

准确评估每一市场的增长和盈利潜力,加之从企业表现、相关机构和长期数据中得到的新鲜视角,企业就能保证自己减少的投入一定是非减不可的,而且是对企业来说影响最小的。

本文来源于《E药经理人》2014年6月刊,本刊记者梁振

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