搞定文化,搞定并购
做并购,要花2~3倍的时间去了解企业‘桌子底下’内容,一旦有所遗漏,极有可能导致并购的失败。 
2014-9-22 16:23:34
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E药脸谱

“做并购,要花2~3倍的时间去了解企业‘桌子底下’内容,一旦有所遗漏,极有可能导致并购的失败。”怡安翰威特的咨询总监杨军的话,代表了大多数正行走在并购大潮中的企业观点。

在今年《E药经理人》杂志于昆明举办的中国医药人力资源发展论坛上,曾经有过并购行为的企业在会上同与会者分享了两个案例。

一个案例是跨国药企并购一家本土国有制药企业,进入尽职调查阶段后,发现该企业在职人员有300人,而内退人员加退休人员却足足有800人,此情况在这家跨国药企的预料之外。

另外一个案例是,在尽职调查阶段,发起并购的企业通过与并购标的企业的三个总监交流后得知,该企业的老板过年时会发红包,总监年薪50万元,红包却有100万元。更重要的是,高达100万元红包的发放没有成文的考核指标,老板发钱的根据和立场更是无从知道。

在尽职调查阶段通过沟通获悉这些信息,会直接影响并购决策。例如第一个案例就因为作为并购方的跨国药企认为其800人的离退休员工的人力支出负担,高于他的预期,因而放弃了这次并购。而后一个案例,并购方在综合考量税后100万元的红包是否会影响并购后标的企业的未来业绩提升等众多相关因素后,做出有利于自己的判断。

而事实上,这些不是并购环节中最难以触及并加以衡量的因素,“文化冲突问题最为棘手。”绿叶制药集团副总裁刘玉波感触颇深,“严重的文化冲突势必会影响交易和未来的协同效应。”他建议将此作为并购时首要解决的问题,不仅在并购之初就该有清晰的思路,甚至在筛选并购对象时就要进行文化初评,初步估计与潜在标的方方面面的差异。“对于进入并购阶段的企业,可以采取文化压力测试的方法找出可能产生重大风险的文化差异。最好成立一个‘整合管理办公室’,对并购中所涉及的全局性问题进行统一研究。”这同杨军所认为的“文化差异在尽职调查阶段就应该发现”的理念不谋而合。

HR尽早介入并购

在一般情况下,并购流程是在确定并购意向书之后开展尽职调查。第三方会在短时间内将标的公司的规章制度、发展状况等信息进行核查。谈判之后双方签订并购合同,将双方的融资体系和管理体系进行拟合,最终完成人力资源、财务等各制度,销售、IT等各流程的整合。

但刘玉波鼓励收购方的人力资源早一点介入到并购项目管理中去,从最初的资源调配到尽职调查,再到调查后的会议讨论、风险评估等应全程参与。国内企业的人力资源往往在并购完成后才进场,而企业并购后运转顺畅是基于双方前期的充分沟通,人力资源是促进融合的关键,应该积极发挥作用。

以绿叶的并购经历为例,其中文化的力量可见一斑。绿叶是近年来民营制药企业中发生并购案例比较多的企业之一,与并购标的企业的整合难度在于旗下子公司成立的时间大都比母公司早很多,天南地北,各有传承。绿叶集团用半年的时间在对整个行业进行了全方位的评估后,确定了战略目标:到2020年成为全球100强的国际性专业制药公司。

战略为文化服务,文化从包容开始。绿叶集团收集了各子公司核心价值观、经营理念、奖惩制度等文化要素,从战略、文化传承以及未来发展等层面考量提炼出核心文化,再进行深入沟通,所谓沟通是整个集团从基层到最高层的全员大讨论。讨论中发现:客户需求和员工需求没有体现在曾经任何一家并购的企业文化里。不以客户需求为导向和员工成就感不足这两者都是比较致命的文化缺失,于是绿叶集团新时期的新文化中补充了这部分缺失。在战略、愿景、文化达成一致的基础上,集团将每年度整个的工作重点、业务部门的工作重点和个人的工作目标都建筑在核心文化上,并做了相应的组织构架调整。

例如,集团对绩效目标的设定做了量化,使绩效考核对于高管只占60%,价值观方面的考核占到40%。除绩效体系外,培训发展体系、选才体系、竞争体系,以及后备人才体系等都与“诚信、合作、创新、卓越”“客户导向、成就员工”的核心价值观相融合。“没有3~5年时间,新的文化很难落地。”刘玉波说,为了新文化能够深入人心,集团持续做着推广工作,如每季度各事业部做“绿叶文化之星”的评比表彰,在整个集团广泛宣传,让员工得到认可。根据调研,集团员工的满意度绝对值分数每年都有所改善,而绿叶集团的业绩也保持高于市场平均水平的增长,利润增长还远大于销售增长,这说明文化融合让经济效益逐渐发挥出来。“然而,核心价值观这个项目到现在为止我们做了整整三年,至今还没有在细节上保持绝对一致。”刘玉波说。



企业文化就是开会提前5分钟到

并购后的文化融合是一个艰巨的任务,很多时候需要有一位资深人士来领衔,在制定详尽的计划中扮演关键角色,刘玉波认为这个人一定要“足智多谋”。济民可信副总裁王宏彦则讲述了一个有趣的案例,曾有一个企业在并购后为了顺利过渡,在九个月的时间内接连派出三位职业经理人入驻被兼并企业,首先是一位强势的老员工,大刀阔斧地开展变革,打破原有的文化壁垒;三个月后,一位怀柔派的经理人前去安抚员工,促进融合但不做事;最后才派了一位真正的实干派去维持正常运作。这个例子虽然比较极端,但巨大的文化差异在上,也实属无奈之举,步调统一了才好做事。

企业文化究竟发挥着怎样的作用?沃森生物技术股份有限公司运营总监周九平举了一个例子:会议9点钟开始,不许迟到,这是制度。请提前5分钟入场,这是文化。当所有人,包括在制度之下可能来很早的、按时的和迟到的人都在同一时间赶来,文化对行为的影响就产生了,企业文化的影响越明显,员工行为的一致性越强。

当沃森生物以黑马姿态横空上市后,自2012年开始大规模的收购动作,实现疫苗+血制品+单抗+生物制品代理的全产业链模式。由于从一个领域跳到几个领域,业务扩展快,员工翻倍增加,有海归、专家也有本土工人;有资深行业人士也有90后新鲜人,理念和行为差异非常大,而且有不同的诉求。在国外生活过的人讲究平等尊重,年轻人则希望有一个开心的工作环境,沃森充分考虑各方需求后提炼出核心价值观,前提是能落地。

怎样落地?首先,一定要有口号,口号便于传播;第二,一定要有解释,否则不同理解会导致不一样的行为;第三,通过案例说明。集团写成文化读本,做了光盘,由高管宣讲,确保每个员工接受的讯息都是一样的,最终保证每一条口号都能落地。“内刊是物质文化,员工手册是规范文化,文化体系最核心的其实是精神层面的价值观和信念,总之一定要落地。”周九平再次强调。

本文来源于《E药经理人》杂志2014年9月刊,本刊记者郭琪

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