【案例】解析济民可信高速增长的秘密
济民可信一直是个低调的企业,在各种媒体上很难看到关于它的报道。只不过在近几年的高速发展,引起了业内人士的关注。 
2014-9-9 14:05:37
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E药脸谱


济民可信一直是个低调的企业,在各种媒体上很难看到关于它的报道。只不过在近几年的高速发展,引起了业内人士的关注。


济民可信的神话,来自于其略带神秘的营销模式、管理模式和成功的并购。据说,依赖于这种模式,济民可信实现了高速增长,2013年其处方药销售额达到了近50亿。


独特的分级承包模式


济民可信的营销模式其实并不神秘,只是医药企业普遍使用的承包模式而已。可是,为什么济民可信的承包制让企业成了“龙”,而许多企业的承包制却让企业成了“虫”?


关键是济民可信的承包制是有管理的承包制,而不是简单的一包了之。


什么叫一包了之?

就是给一个区域,给一个价格,剩下的就只有看天吃饭,凭运气了,如果承包人能力强,愿意干,还肯干,算你运气好,这个地区可能做起来了;如果承包人能力差,还不勤奋,对不起,这个地区就半死不活,说不行,还有点销量,说可以,却还有许多终端没有开发。可是承包了,往往又是企业的老人,占着茅坑不拉屎的现象比比皆是,企业也如之奈何!这就是缺乏有效的营销管理造成的恶果。


再看看济民可信是怎么做的。


济民可信的承包制可不是简单的底价承包制,而是管理下的分级承包制。


所谓管理下,是指组织架构上,济民可信建立了营销管理中心,管理各个省区。营销管理中组织结构完整,除了常规的业务管理、市场管理、后勤支持功能外,还有行政、人力资源、政府事务、财务等组织机构,从各方面对市场营销进行全面管理。


在省区建设上,济民可信也独具特色。济民可信的省区不仅仅是一个销售机构,而是一个完整的分公司建制,除了销售队伍外,也建立了完整的市场、行政、人力资源、政府事务、财务等部门,这些部门与营销管理中心的各部门对口衔接。


营销管理中心的各职能部门总监对各省区的对口部门进行监督管理,并具有部分考核权限,这就保证了营销管理中心的各项政策意图能够有效的通过各个职能口传导下去,同时也可以起到对省区的计划执行、公司意图的贯彻执行的监督管控作用,有效避免了省区经理一人大权独揽,不受控制的现象发生。而省区的职能部门也能够使得各省区在学术推广、市场活动、人员培养、政府事务、财务处理等方面能做到工作细化,推动工作的创新。


而分级承包制,是指在省区层面是费用承包制,在一线业务员层面是终端承包制。


省区费用承包,可以让省区经理能够统筹使用经费,因而,省区经理可以灵活运用,可以集中部分经费攻克难关,比如大医院的开发、型市场活动、政府事务工作等。


终端承包制,是业务人员承包医院终端,每个业务员只负责1-2家医院,这样保证了每家已开发的终端都能够做深做透。

当然,如果仅仅依靠一个模式就能够成功,哪这个世界上到处都是成功的企业了!可是事实可能并不是这样。


强势并购不断补充优势产品


众所周知,处方药大产品必须满足医保或者基药、独家或准独家、大品类、高空间等几个条件,我们看看济民可信的几个产品:金水宝,医保产品,多科室应用;醒脑静急救用药,医保产品;康莱特,医保产品,抗肿瘤用药。那个不是医保,那个不是独家或者1、2家,那个不是大品类,那个不是高空间(这个自己查中标价,底价得自己去打听了。呵呵!)


我们多数人知道济民可信的产品好,可真正知道这些产品是怎么来的人可能并不多,济民可信的发展史也可以说是一部成功的“并购史”。


2003年7月22日,江西济民可信集团成功收购了江西世纪药业有限公司,并更名为“江西济民可信医药有限公司”。


2004年12月21日,江西济民可信集团有限公司成功并购江西金水宝制药有限公司,更名为“江西济民可信金水宝制药有限公司”,济民可信拥有了自己的核心产品——金水宝胶囊。


2006年6月5日,已迈入高速发展轨道的济民可信,由内地欠发达地区进军沿海发达地区,斥资四个亿成功收购具有半个世纪辉煌历史、年产值将近一个亿的老国字号企业——无锡市山禾药业股份有限公司,并更名为“无锡济民可信山禾药业有限公司”,使其品牌群再添尖端武器——醒脑静、悉能、黄氏响声丸等重磅级的品种。


2012年济民可信收购又一重磅级抗肿瘤产品——康莱特注射液,继续扩充重大治疗领域,据说这个产品在这之前已经有几家国内处方药巨头有意收入囊中,最终还是济民可信入账。


几次成功的并购使得济民可信的产品线和治疗领域不断的扩充,同时还解决了另外一个极其重要的问题,那就是他的销售队伍不断的有新东西“吃”,销售队伍也得到了不断的扩充。


“狼性”的销售队伍


营销模式和管理模式上面我们说过了,再看看队伍的战斗力。


济民可信的销售队伍的特点是“江西产”,大部分都是江西本地人外派到各个地区的。虽然大部分人的学历层次不高,但是都有强烈的挣钱的欲望,希望能够通过自身的努力,改变命运。而且江西人的特点是敢拼、敢干,有投入意识,自己把自己当做老板,所以,江西的企业普遍采用承包制也有其必然性。这些人目的性强,就是要挣钱(有的业务员,济民可信叫地区经理,年收入过百万,偶的神!),为了完成公司下达的销售目标什么办法都能想得出来!


反观国内众多企业,无论是预售制还是承包制,无论是自营还是代理,其销售队伍缺乏这种拼劲,缺乏这种投入意识,当然,许多企业老板也不给挣钱的机会,所以,做不大、做不好!


那么,有些什么启示呢?


企业如果要想做大,想成功,你要问自己几个问题?


我的产品有做大的可能吗?在目录里吗?独家吗?属于大品类吗?运作空间如何?


我的营销模式适合吗?自身的销售资源如何?销售能力如何?销售队伍如何?目标市场是什么?目标客户是什么样的?目标消费人群如何?自营还是招商?预售制还是承包制?


销售队伍有战斗力吗?人员结构如何?人员特点如何?能让销售人员挣到钱吗企业文化如何??能让销售人员看到未来的希望吗?能让销售人员感到企业是可以依靠的吗?


营销管理模式有效吗?采用什么管理结构?采用什么管理方式?管理流程如何?


企业管理重要的是提出有效的问题,并能够给出正确的答案,问题我帮你提了,答案呢?


本文转载自谷丰观点


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