医药并购法则:别观望了 赶紧去并购!
中国医药产业经过多年的高速发展后,虽然行业整体的平均增速仍然高企,但由于持续高压的政策环境和日趋激烈的竞争环境,医药企业正在承受越来越大的增长压力。 
2014-10-22 17:28:31
0
黄屹

本文转载自时代方略

中国医药行业已经进入了一个并购交易高企的时代。医药行业并购交易的不断涌现源自于自身及大环境发展阶段的客观需求。中国医药产业经过多年的高速发展后,虽然行业整体的平均增速仍然高企,但由于持续高压的政策环境和日趋激烈的竞争环境,医药企业正在承受越来越大的增长压力。在这样的背景下,寻找优质资源开展并购,成为中国医药企业必然的战略抉择。

 

并购的驱动力:新品种和新业务平台

 

对优质品种的迫切需求。中国医药行业营销为王的时代已然过去,企业营销策略日趋同质化,而优势产品则成为了差异化竞争的关键。相当部分领先的医药企业面临的局面是老产品已步入增长平台,而研发实力尚不足以支撑新品的持续供给。对新利润增长点和维持营销队伍稳定的需求都使得企业需要快速丰富原有产品线,尤其需要补充优质品种。并购成为了首选的措施。事实上,优秀规模药企的凭借营销网络优势,将原本默默无闻的产品打造成重磅产品的案例,也并不罕见。

 

企业转型新业务平台的需求。当前中国医药行业的规模药企中,有相当一部分是以普药、OTC、仿制化学药等门槛并不高的业务类型,通过高明的营销策略和精准的政策把握实现了放量销售和快速增长,由此完成了原始积累。

 

并购对药企的战略意义:助推实业,跨越发展

 

并购对医药企业的长远发展并不是单纯的资本游戏。中国医药行业的诸多企业家,尤其是企业起步较早,如今已经颇具规模的企业决策者,在十余年的企业发展历程中积累了成功而又丰富的实业操盘经验。对于这类优秀企业,如果能适当地引入资本的力量,通过精准的资本运作与实业发展相结合,可以协力助推企业实现加速跨越。不过许多时候,过往的实业成功经验也可能对企业家运用资本的思维形成局限。

 

以资金投入赢得时间和降低风险。无论是自行开发新品种或是建立新业务平台,除了资金外,漫长的时间和未知的风险都是是必须面对的挑战。如果通过并购手段,以资本运作实现资源获取,则可以大幅降低时间投入和风险承担,这样的回报为企业带来的价值是同样巨大的。

 

惯于实业运作的决策者思维方式中,对于标的企业的核心资源,无论是新品种或是新业务平台,倘若觉得自己有能力开发,或者能够通过更加低廉的成本获得,相关决策者多认为通过并购手段来获取相关资源是不划算的,不愿进行相关投入。但是这样纯粹以资金的投入产出方面计算的实业思维,最大的失误在于忽略了时间成本和风险成本的价值,因此未必是正确的决策。

 

综合的整体价值提升。实业家评估并购标的企业的投资价值,习惯于通过简单的预期销售收益增加来评判,这样的思维方式往往忽略的并购交易对企业价值的综合提升。

 

运作得当的并购交易,除了直接收入,还能为企业带来各种的无形资产和中长期发展预期,这些都能提升企业的估值。尤其是对上市公司,这样的升值更能迅速通过增发等手段,转化为可获取的实际资源,成为企业发展的推动力。遗憾的是,相当部分的医药企业,即使是上市之后,也未能有效的利用这样的优势,实现企业的跨越发展和转型升级。

 

并购交易的趋势:好标稀缺,资源涌入,溢价上升

 

2012年到2013年的行业并购数据显示,交易数量从230起下降到了112起。在数量大幅下降的同时,金额却从283亿攀升到了299亿,这使得单笔平均交易金额从1.23亿翻了一番以上,达到了2.68亿。

 

医药行业集中度的提升还将持续。可以预见,在一到两年之内,中国医药行业的并购市场中,将极有可能开始出现如欧美医药巨头之间所出现的强强联手或业务板块置换的巨额交易。

 

并购对象的选择标准

 

先有战略,后有并购。企业需要首先明确:并购应当是其实现战略目标的手段而不是目的。与企业投入资金开展新药研发、扩充产能或建设营销团队一样,并购也仅是手段之一。所有这些举措都应该在企业的长期战略目标细化和分解后,承载并实现的模块,从而最终实现企业的整体战略拼图。

 

在开展并购和评估对象之前,企业应当根据自身的长期战略规划,明确需要通过并购实现怎样目标。进军新的领域或市场、组建平台、获取产品或团队、企业转型等都有可能通过并购来实现。另外,有意付出多大的代价(资金等)也有必要进行一定程度的明确。

 

没有完美的标的企业。许多优秀医药企业的决策者最终未能拍板对标的企业的并购计划,多数时候是判断标的企业在若干方面存在各种天然的缺陷,简单地说就是“瞧不上”。

 

其实多数情况下,并购市场上的标的企业,都会存在各种明显短板,完善的企业待价而沽的情况并不多。对于试图开展并购的企业而言,不应当以成熟的企业业绩或产品的标准来评估并购对象。相反,并购企业,尤其是企业的核心决策者,在观念上必须形成并且接受“并购对象绝大多数会是有缺陷的”这一事实,尽量通过并购,实现双方资源互补,创造1+1>2的效益提升。

 

业绩平平甚至亏损的企业,也可能是物美价廉的交易对象。通过精准的并购实现品种业绩的华丽提升,这样的成功案例并不罕见。

 

实施成功并购的核心要素

 

前瞻性的战略规划和并购准备

 

在开展并购前,医药企业需要明确自身的战略目标,包括未来的企业类型、产品类型、治疗领域、业绩规模等维度。只有在此基础上,企业才能够对自身的并购方向进行更加明确的把握。

.我们的中长期战略目标是什么?这些战略目标分解到不同的时间阶段分别是什么?

 

.这些战略目标中哪些我们需要通过并购手段来实现?

 

.为了实现这些目标,我们希望通过并购获得哪些资源?什么样的企业能够具备这些资源?

 

.我们是否已经具备或者至少准备建立对接并购资源的平台?对于开展并购和后续整合,我们是否已经准备了相应的财务、人力等资源?

 

.我们准备通过怎样的方式将并购的获得的优质资源转化成为未来的收益?

 

.后续并购整合可能有哪些风险?我们内部相关部门对此的认可程度如何?

 

.我们对整合、转型期间财务状况暂时下滑的容忍度有多高?

 

获得新的利润增长点、增强核心竞争力或业务转型,是医药企业希望通过并购的主要目的类型。在多数并购交易中,多个目的往往会同时存在。但是企业需要明确的是,不同的目的决定了重点目标资源的差异,相应的战略准备也是并不相同的。

 

打造价值提升的平台

 

优质医药企业的并购已是典型的卖方市场,并购企业需要面对出让方的挑剔和竞购者的争夺。若干年前,出价的高低仍然是并购竞争胜出的关键要素。但是近年来,这样的局面正在变化,价高者得已经逐渐开始演变为增值者得。

 

并购市场上的优质医药企业出让方,多数的动机已不再是卖掉企业并套现离场。这些企业大多有着不错的产品和产业体系,凭借近年来医药行业发展的机遇,实现了一定的规模,并在某些细分市场或区域市场上拥有相当的优势。但囿于自身基础实力,更深层的发展遭遇了不同程度的天花板。

 

这样的出让方心中理想买家,实质角色应当是战略投资人:除了提供资金外,还能够提供有利于企业发展的平台,双方核心资源能够优势互补,从而帮助被并购企业的更进一步的做大做强。

 

事业型的心态决定了出让方对投资方的遴选不再仅仅聚焦于报价,包括并购企业的业务领域、产业基础、中长期战略等决定自身企业未来发展前景的诸多要素,将成为最终并购决策的重要砝码。因此,在并购的竞争中,除了报价,企业还应该重点展现出自身所作为价值提升平台的实力和帮助标的企业做大做强的意愿。

 

与时俱进的价值评判标准

 

优质的医药企业资源如今在市面上已然奇货可居。资源的的日益稀缺和买方意愿的高涨共同导致了待售企业估值的一再上扬。而今年来,医药健康产业的光明前景也催生了行业外热钱的大量涌入,则进一步拉高了相应的市价,动辄数十倍PE的报价在并不罕见。

 

尽管相当部分的并购企业对于这样的涨势并不认可,而不少医药企业的估值也存在虚高的客观事实。然而中国医药产业的演变形势和进化阶段,也的确在客观上提升了企业的价值。

 

有鉴于此,作为买方的并购企业,在观念上至少要明确:不可再用数年前的眼光和价值判断今日的并购市场,不管愿不愿意,优秀的医药企业势必在未来还将出现持续的数量下降和价格上升,尤其是拥有优秀品种(独家、成熟或潜力)、目录资质、销售网络、品牌效益等优质资源的企业。

 

这样的市场形式也对并购企业的眼光和速度提出了更高的要求。我们曾多次有这样的经历,面对并购对象,当不少企业尚处于考察和意向阶段时,竞争对手的保证金已经打到了对方的账上。

E药脸谱网
分享:
最新评论
精彩评论
暂无评论
提交
查询好友:
注:选择好友后只会分享给指定好友,不选择则分享到本站。