安徽华源 逆袭之路
多年的市场洗礼,使安徽华源成为国内普药市场的一个重要集散地,形成了难以复制的“价格低、品种齐、效率高”的“太和模式”, 写就了一个完全可载入中国医药流通史的倔强逆袭的故事。 
2014-9-17 11:57:15
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E药脸谱

2014年4月8日,安徽太和,第十届华药会如期举行。开幕仪式现场,台上群贤毕至,台下人头攒动。身在其中,你很难想象如此声势浩大的场面出自一个地处华东腹地、交通并不便利的县城,并且早已成为这里的一张名片。

过去七年里,每届华药会堪称是全国各地数千家医药工商业企业以及县乡级的零售终端的一场大聚会。如流的人群,铺天盖地的广告,不断刷新的交易纪录,堪比已举办逾70届的全国药品交易会,甚至被业内视作管窥行业的风向标。

华药会的前身是2006年在北京举行的首届“中国健康产业商机交易大会”,2008年大会移师太和,由安徽华源承办。自2013年起,其开幕日期由每年5月30日变更为4月8日,盖因习近平主席2011年4月8日赴安徽华源视察。这次视察,让这家曾风雨飘摇、饱受争议,甚至被视为“异端”的医药流通企业备受鼓舞。

安徽华源脱胎于计划经济体制三级医药供应体系的县级国营医药公司,至上世纪90年代初期,已是负债累累,濒临倒闭。此后,随着以董事长王军为首的新领导班子上任,历经市场的混乱无序、大浪淘沙,最终通过自我更新、联大靠强,安徽华源逐渐摆脱阴霾,成为国内普药市场的一个重要集散地,形成了难以复制的“价格低、品种齐、效率高”的“太和模式”,写就了一个完全可载入中国医药流通史的倔强逆袭的故事。

如今,作为华润医药流通板块重要的马车之一,安徽华源在普药市场上的低价竞争优势几乎无人能撼;其现款现货交易、三天内回款等优势也绝非一般医药商业公司所能复制。

自2007年起,安徽华源成功跻身国内百亿级医药流通企业梯队,2013年销售额突破150亿元,已经连续10多年在全国医药商业企业中单体销售名列前茅。

它的下一个目标是200亿。此时正值中国医药流通业各路诸侯结束五年的跑马圈地,在掘取市场机遇上进入全新一轮卡位战。出身草根,在政策和区位上均不占优势的安徽华源将如何上演另一场惊艳的逆袭?

走出去

冲刺200亿乃至更宏大的目标,“走出去”当然是重要途径之一。


多年前,安徽华源曾尝过“走出去”的甜头。据说有一次山东举办药交会,全国共有3万名医药销售人员到会,太和籍的就有1.2万人,而这些被安徽华源整编的太和人走出太和恰成就了这家公司当年的兴盛。

每次走出去,也并非都一帆风顺。长期以来,安徽华源一直以太和为根据地,北方市场几乎没有涉足。2005年,安徽华源开始以公司的形式探索走出太和的可能性。当年,其与北京密云工业开发区总公司合资建成物流中心——北京华源仁济医药,并计划在3~5年内,在华东、华南、西北再设立多个销售和配送中心,这些物流中心将以太和为中心,形成合力,一边向大城市市场延伸,一边尽可能多地并购重组一些县级医药公司,向广大农村腹地全面出击。然而,因为种种原因,安徽华源“走出去”步伐一直较慢。

而今,“走出去”的概念又有所变化。“今天不一样了,我们走出去,是要兼并公司、谈药房托管,路更长。但是,路再长,也长不过我们的脚,只要走,就能走到尽头,走到目的地。”王军说。
重提“走出去”,安徽华源实乃不得不为。

“不走出去招标配送,并购公司,等待的结果只能是被别家超过。”安徽华源副总经理张文涛说,新医改以来,基药招标、零差率的推行进一步压缩药品流通环节的利润空间,更重要的是,过去五年随着整个行业的结构调整,既有市场正在被竞争者蚕食和瓜分。“与各地的谈判过程非常艰难。某个地级市医院只允许三家企业配送,还要首选本地企业。”这迫使安徽华源不得不走兼并收购的路数。
2013年,安徽华源成立了战略投资运营部,以此推进对外并购工作,并提出借助自身“品种全、价格低”的优势,力争全年通过“低成本”并购控股一批中小医药公司,在全国各地建立分销基地,开展招投标及基药配送工作。最终,其在青海、云南、湖南、辽宁、浙江、河北及安徽省内控股组建了9家商业公司。2014年,安徽华源的业绩目标从150亿元提升到200亿元,其中这50亿元的增量将主要靠并购实现。

与此同时,结合公立医院改革向纵深推进,安徽华源也将药房托管视作战略的重点和突破的方向。其敏锐地意识到,一方面,作为医药分开管理的过渡形式,药房托管可形成市场机制与政府行为互补,打击商业贿赂等不正之风,同时又能提高公益性医疗事业的投入,有可能成为趋势;另一方面,“医院实行零差价,这个差价以前是由医药流通企业把握,但现在这个环节没有了,哪一方都没什么利益了”,因此无论是政府还是医院都有甩掉“药房”这个包袱的诉求。对此,张文涛的总结是:“我们现在企业实力是雄厚的,电子商务和物流做得都很好,但突破口仍然在医院药房托管这一块。虽然现在各地医院药房都允许托管,但是,它首先看的是你企业的规模。这两年,一些大的集团花在并购上的钱都有几十亿元,想想看,这方面的竞争到了什么程度?”

自2010年开始试水,至2013年下半年,安徽华源在药房托管方面进一步加大了力度。安徽华源采取农村包围城市的战术,先从县级医院突围,甚至在部分县级市场已经托管整个县医院。迄今,安徽华源先后投入3亿多元,已与64家县级医院建立药房托管和集中配送业务(其中阜阳市11家),并因此新增销售额4亿多元。

不过,尽管几年来安徽华源“走出去”颇有斩获,但王军异常清醒,在肯定了成绩的同时,他提醒安徽华源的相关负责人既要高歌猛进,又不能盲目冒进,教训之一就是某大型流通企业因为基本药物配送达不到50%,被相关部门取消了配送资格。收购亦是如此,“收购了这些小公司,我们就有参与地方招投标的资质,但问题在于这些小公司能否达到GSP标准,并购后能不能达到我们预期的效果。”并购标的的资质、配送能力都需要做充分调研和评估,“这些工作绝不能松懈。”

搭台子唱戏

安徽华源的发展是一路改革创新走过来的。如果说“走出去”是顺势而为,那么平台思维则算是安徽华源的独特之处。在王军看来,“安徽华源最大的贡献就在于拉动地方经济,靠什么拉动呢?平台经济。”

细数起来,安徽华源除核心的医药商业平台外,近几年搭建起的平台主要包括会展、物流平台、电商平台、中药饮片平台、保健品平台。

会展主要指华药会,现在还包括与华药会同期举办的华源医药采购促销节。华药会与采购促销节每年4月8日开始,4月10日结束,共持续3天。这3天时间,厂家的药品采购价格比平时平均低15%~20%。刚刚结束的华药会现场达成的药品采购交易量达3亿元,签订协议销售额近30亿元。

华药会的会场就在2011年落成的安徽华源医药物流园里,约5万多平方米的场地可容纳各种规格展台3千多个,参展企业4000多家,展出品种3万多个。平时,这个物流园停靠了大约1500辆运输车。物流园的两侧,则是按照省份片区划分的仓库和物流站所。早在2007年,安徽华源整合了太和的100多家物流公司,成立了华源物流公司。以医药销售、配送为依托,以其它商品储存流通为补充,意图打造中原地区最大的物流服务平台和物流品牌。

为最大化降低物流配送成本,安徽华源正在搭建一个物流配送网站,以整合全国的物流配送资源,这有望成为华源一项新竞争力。这个网站将集合全国各地的物流配送站点,实时显示各地物流仓库的货物充裕程度及价格。此外,网站还可实现预配送货物功能。“比如现在我把货拉到北京去了,回来的货怎么办?通过网站就可以找到相应的客户和货源,最大化降低物流成本。”王军告诉《E药经理人》。

物流平台服务的另一块业务是电商,这也是安徽华源着力打造的一个业务平台。提到安徽华源的电商平台,华源医药网扮演着重要角色。2003年成立的华源医药网目前已拥有数万名会员,正是依靠庞大的会员群体,安徽华源2010年推出的“创业者模式”得以快速成长。“华源医药网就像一个大卖场,每个人都可以来到这里注册,通过资质审核后在这个平台上进行营销。”张文涛介绍说,目前创业者模式已覆盖全国800多个县区,网上年销售额超过5亿元。今年年底,安徽华源的B2C平台就有望上线。目前,安徽华源正在与天猫、京东等第三方平台探讨合作试水B2C业务。

2012年,九州通计划投资24亿元在亳州建立中药物流园,这颇有点战火烧到了家门口的阵势,安徽华源随即启动中药饮片工程,意在与竞争对手抢占中药资源。保健品这个素来被称为高毛利、拥有巨大市场潜力的领域,安徽华源自然也不能错过。华源物流园内建有1.8万平方米的保健品展销大厅,已有近200家保健品经营企业入驻,保健品年销售额在30亿元以上。

尽管工业板块实力还比较弱小,但经过多年的经营,安徽华源的工业平台大格局已初步成型,以当前的4家制药企业(上海华源安徽仁济制药、宁夏沙赛制药、安徽锦辉制药、安徽广生药业)为主体成立了华源制药板块,力推原料采购、销售、研发资源共享,未来其还将通过并购进一步强化工业板块实力。




低价优势变道

搭建平台的目的,归根到底是要做好服务。


多年的苦心培育之下,至2007年年初,安徽华源的下游客户已达到22000家,其中医疗机构7000余家,零售企业8000余家,批发企业6000余家;上游客户达到6500多家,其中生产企业3300余家,批发企业3200余家。

如何利用如此广阔的市场,稳固与客户的关系,步步抢先,打赢与“各路诸侯”的拉锯战?仅仅守住“价格低、品种齐”这“一招鲜”,显然不够。王军告诫下属:“我们屈指算一下,到底还有哪些优势?资金没有优势,地理没有优势,区位没有优势,产品价格现在也没有优势,不向服务要效益那怎么能行呢?”

服务首先要体现在每个人的态度和意识上。具体来说,无论是干部,还是员工决不允许门难进、话难说、脸难看、不给好处不办事,给了好处乱办事的现象存在。现在,安徽华源把营业员、财务人员资料在网上公开,由代理商每月打分评价。此外,每一位工作人员,每天上班都会在衣领上带着一个黄色的微笑脸牌,以提醒每一位华源人要微笑服务,并且要做到精细化服务。2011年,习近平到安徽华源调研,这个微笑脸牌也引起了他的注意,他不无赞赏地说:“你们的工作做得很细。”

其实,服务作为市场经济的一个重要组成,王军很早就深得要义。1995年,华源设立了5个分公司,并且实行公司之间的内部竞争制度。“这个内部竞争并不是说品种上的竞争或者价格上的竞争,而是形成一个局域网,所有的品种销售是一样的、价格是一样的,但是靠服务去建立竞争力,如何实现呢?就是要让5个分公司都要走出去开发新的客户。”王军介绍说。如果有客户对某一个分公司的服务不满意,可以自由选择更换为其他分公司。

除了态度和意识,安徽华源在平台建设上也进行了诸多基于服务的模式创新。按照王军的话说,“想了很多点子,核心就是服务。这个做不好,很多设想就是空中楼阁。”

比如2004年,安徽华源与银行达成协议,以库存药品和企业品牌作为资本,以“仓单质押—公司担保—银行放贷”这一全新的融资方式,成立了专为医药人提供贷款担保服务的担保公司。2007年,安徽华源电子商务公司经过几年的“自力更生”、“自主研发”后,除优化和丰富了网站内容,突出了信息的及时性和有效性,最重要的成就是实现了网上远程开票系统的运营。

这些服务模式的设计不光为客户带来便利,也让安徽华源建立起了一道竞争力屏障,一方面给企业带来了实实在在的真金白银,更重要的是能够有效的应对市场竞争,扩大业务影响力,增强客户黏性。“有形的东西都会迅速腐朽,而无形的东西是不会腐朽的,品牌就是无形的。客户们都说,想买质量好、质格低、品种全的药就‘去华源’,这不就是我们的品牌吗?”王军说。

2013年,王军将此前公司的“用心做事”企业文化内核上升要做到“无心”做事。“‘无心’不是说啥都不想,而是从内心出发,根本不用去想,既然在这里工作,就自然想到如何去做,这是最高境界。”



华源模式难有第二


任何逆袭从来都不会是势均力敌的。同样有国资背景,安徽华源的命运显然和国药、上药等这些医药流通大鳄迥异:没有大城市的广阔天地,没有强大的政治背景,没有宽厚的人财物资源——这些,决定了这个偏居一隅的医药流通企业在战略上的局限,但也倒逼其必须通过场化的尝试、努力,获得选择自己市场化扩张的自由。

对安徽华源的发展历史,王军有过这样的总结:曾经,靠人的聪明和“市场投机”能力,太和赚到了第一桶金;靠政府和行政机构的力量,市场环境以得“被动”规范;靠企业管理机制的逐步完善,现代企业模式初创。而历经这一系列市场洗礼后,安徽华源以普药销售为主,网络覆盖中小城镇、广大农村,构建了一个平民化、大众化的独特销售平台。多年来,在全国再难以找出第二个安徽华源模式。很多地方也希望复制,但最终皆铩羽而归。

之所以如此,外界有诸多解读。一个观点认为,秘诀在于一个“2%”。

所谓2%,即所有药厂的药品委托太和县医药公司(安徽华源前身)代销,由太和县医药公司提供仓储、搬运、寻找客户,对外交易、收款、发货,等等。太和县医药公司在厂价的基础上加价2%后向外销售。比如,某药品一件的价格为100元,太和县医药公司向外批发的价格为102元。这2%包括太和县医药公司提供仓储、运输、对外交易等各种服务的费用,也包括公司的利润。

但这个“2%”,很难复制。这是因为,改革开放初期,国内涌现出众多的药品交易市场,但随着国家监管力度的加强,绝大多数最终均被取缔,太和药市亦是一路坎坷,历经整顿,最终在安徽华源的整合之下,得以幸存。安徽华源的先发优势,使得再没有第二个药品交易市场能够拥有像华源这样庞大规模的采购量。也没有人能够做到像华源三天内回款的高效率。就像王军说的,这已经成为安徽华源的品牌,别人拿不走。

此外,还有一个关键点,就是太和籍的上万人销售大军。当年,一个人、两个人、一个村、一个镇,直至全县涌动,太和这个当初的经济欠发达县几乎遍布卖药的“生意人”,最终形成了数量多达十万人的销售大军。这些人与全国各地的医院、药店都有着密切的客情关系,且全部属于太和当地人。这种乡情文化一方面有利于维系情感和忠诚度,另一方面也能最大化的降低信任成本和管控难度,因为“都是当地人,知根知底”。

本文来源于《E药经理人》杂志2014年6月刊

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