羚锐维新
羚锐每年卖出的膏药如果连起来可以绕地球4圈,但随着市场的风云变幻,这家老牌贴膏剂企业的江湖地位受到挑战。一群新生代领导团队迅速扭转了这一切,他们希望通过自己的努力,赋予羚锐全新的生命力。 
2014-9-22 14:04:19
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E药脸谱

现在羚锐制药(以下简称“羚锐”)的创始人熊维政有更多的时间和同辈的企业家一起交流、学习和运动。

3个月前,熊维政辞去担任了22年的董事长一职,由原总经理程剑军接替,其子熊伟出任总经理。作为羚锐新一届董事会中战略委员会的主任委员,熊维政不再像一些第一代企业家那样事必躬亲,而是把目光更聚焦于企业的发展战略。

“用人不疑”是他多年来恪守的原则。“你得相信你选择的人,你越是信任他们,越是对他们放权,他们越有压力,也会更有责任心。”熊维政说,但最终还得要靠结果说话。

翻看羚锐近几年的业绩,便不难理解为何熊维政能如此安心放权。

自2012年羚锐启动全面的营销改革后,传统贴膏剂的竞争力被进一步激活,贴膏剂事业部每年30%左右的增幅在同行中无人企及,贴膏剂产品线做到10亿元的销售额是其下一个目标;向大健康领域进一步延伸的产品——小儿退热贴明年有望成为羚锐新一个过亿元产品;首个化药贴剂芬太尼透皮贴剂正式面世,芬太尼事业部蓄势待发;口服药领域的培元通脑胶囊、丹鹿通督片等多个独家品种成为羚锐新的利润奶牛。

如果将镜头拉回到几年前,则是截然不同的场景。

彼时,在贴膏剂这一高度细分的市场上,羚锐、奇正藏药、桂林天和多年来三足鼎立的局面被打破。云南白药膏、复方南星止痛膏、奇正消痛贴膏等产品开始蚕食羚锐既有的市场份额;新医改之后的基药制度推行又催生了一块新的市场蛋糕,并由此导致OTC市场萎缩,原本在这一市场上如鱼得水的企业旧优势逐渐弱化。

客观条件上看,羚锐地处大别山腹地的河南省新县,交通不便、信息闭塞,吸引优秀人才的硬件条件有限,但从主观原因分析,羚锐自身思想解放不够,这是熊维政认为羚锐发展步伐有所落后的核心症结所在,一场大变革大幕由此开启。熊维政将这次变革称为羚锐的“二次创业”。在他看来,羚锐要做的并不是推翻一切,而是在旧有格局上寻找新的突破口。

但对羚锐而言,即便是温和的变革,也不啻为一场硬仗,甚至为此做好了背水一战的准备。没有人能够预见未来究竟是更好还是更坏,只有凭着这股毅力和勇气往前冲。

幸运的是,这场变革已经颇具成效。


下沉,下沉

2011年,在一场内部竞聘中,熊伟、王晓枫等三人管理团队过五关斩六将最终从羚锐的众多中层管理者中脱颖而出。当时的羚锐高层认为,这个团队理论与实战经验兼具,且三人性格、年龄相宜,最有希望为羚锐的营销“注入新动力,带来新价值”。自此,这个少壮派的操盘团队正式担负起主导羚锐贴膏剂事业部未来命运的重任。要知道,贴膏剂此前一直是羚锐的主导产品线。

彼时,羚锐所面临的是困扰诸多工业企业的共同难题:销售人员为了冲业绩采取渠道压货的形式,表面看上去销售数字很漂亮,但长期累积的库存无法消化,在熊伟和新团队看来,这无疑是一个定时炸弹,早晚要出事儿。于是,他们把变革的第一刀首先砍向了不合理的营销模式。

“每一个市场要做出业绩都需要大量且持续地资源投入,但很多地区销售负责人会出于各种原因不愿投入太多的精力去做售后服务。他们要么担心投入之后做不好,要么担心花力气投入后却被迫换一个地盘,辛苦打下的江山要拱手送给别人。还有很多人纯粹是为了完成指标,指标一旦达标就不再进行市场维护。”熊伟分析,这种模式长久持续下来,直接后果就是市场开拓难以为继。

针对这一困扰企业多年的痼疾,羚锐给出了处方。“放权、上品种、建队伍、终端下沉”是其营销变革的关键词,也是破局的要害。“人、财、物要充分下沉,类似于给一部分做得不好的市场补气养血,要让一线销售人员沉到终端去,常常到连锁、单体药店去拜访,强化与他们合作的粘度。”羚锐贴膏剂事业部副总经理王晓枫介绍说,从考核的顶层设计上,羚锐也一改之前注重渠道放量的导向,转而强调考核纯销,即考核终端的最终销量。

具体到操作层面,羚锐开始推行为期5年的区域责任制,这种模式堪称稳定军心的一大法宝。由此建立起一个充分公平的竞争环境,以避免出现以前人员频繁流动的现象。与渠道下沉同步进行的是网络下沉,但有所侧重。从省区、地级市到县级城镇,羚锐全力实施服务网络分级覆盖,逐渐打通营销体系的血脉。



恢复与重建

对熊伟而言,在短期内提升整体营销能力,完成渠道梳理是第一要务,而更重要的工作则是在羚锐建构符合当前医药产业现实和潮流,并且有助于市场良性开拓的营销系统。

首先是完善营销系统的功能,其中一项重点工作就是完善市场部。羚锐副总经理兼药物研究院副院长武惠斌感受到的一个明显变化是,“以前给新产品选择商品名,都是我们研发部来定,产品的包装设计也都是研发部做一个方案就可以了。”羚锐曾经也有市场部,但没有发挥太多的职能。但现在这些都要经过市场部确认。而且羚锐要求,市场部须与研发部充分合作,参与到从研发立项到产品上市的整个过程中。

之所以这样做,在熊伟看来,“产品最终能够实现销售才是一个成功的产品,否则这个产品技术含量再高,单纯为了证明别人研发不了只有我们能做,却无法进入市场,那对消费者毫无意义。”这也是羚锐决定重新定位市场部的原因所在。

相应地,研发人员也要介入到产品的推广环节中去,比如与市场部一起来寻找产品的特点,制定推广方案等。研发部门所承担的一部分角色,越来越类似于跨国药企的医学部。如果条件成熟,羚锐也打算成立单独的医学部门。

熊伟认为,将营销打造成一个企业的核心竞争力,“不仅要生产专业化,销售专业化,营销也要专业化,培训也要专业化。营销需要有创造力,需要靠智慧,营销竞争力强大了,业绩提升就不是问题。”

而所有这些,必须依靠一支专业化的队伍。因此,对于人力资源的经营和布局作为变革的一部分,被看做是重塑羚锐营销系统的核心,目的就是要在羚锐,“让最优秀的人在最关键的位置上做事,把最优质的资源配置给最关键的岗位”。

过去几年,羚锐首先对营销团队的结构进行了调整,即根据工作经验和年龄大小而对其岗位做了区分。安排市场经验丰富、已经步入中年的销售人员承担商务、发货等工作,对年轻销售人员,则安排他们开拓一线市场;无论是大区经理,还是事业部营销总监,均采取竞聘上岗的管理机制。2012年,贴膏剂事业部成立后,羚锐还成立了营销未来星俱乐部、羚锐营销终端商学院,逐步建立起羚锐的培训系统和人才储备库。

接下来,羚锐则计划在人员数量上进一步扩充。眼下,羚锐的地区经理从2011年的170人已增加到数百人;未来的3年内,羚锐的销售队伍还将进一步壮大。对此,熊伟谋定而动:“对一个销售人员来说,产品越多意味着收益越多。尤其在开发OTC这一市场上,如果产品足够多,单品销量足够大,以前一个人负责一个市,现在就可以一人负责一个县,如此可以将市场进一步细分,从而把市场做细做透”,熊伟进一步解释说,“随着羚锐产品线不断丰富,羚锐对应的营销战略战术都得有所调整,足够多的人员是执行这些战略战术的基本要素。”

尽管羚锐仍旧在贴膏剂产品销售数量上遥遥领先,其每年所生产的贴膏剂达30亿贴,如果把每一贴膏剂连起来,几乎可以绕地球4圈。但一度错失医院市场的大好发展时机,还是令熊伟和他的新团队颇为惋惜。多方努力后,羚锐的通络祛痛膏进入2012版基药目录,并实现快速放量。这得益于羚锐在医院渠道上的大力推进。

首先是销售队伍的匹配。羚锐将已有的一部分OTC销售队伍快速转变成做基药的人员,并逐步按照能力高低、阶梯式地转化成兼做临床和OTC双跨市场的销售人才。优势互补,快速抢占市场,快速上量。

羚锐更长远的打算是,无论是普药还是基药,主战场还是集中在二级以上医院。“而乡镇卫生院、社区卫生中心等基层市场,对我们来说都是有待开发的空白市场。首先是激励大家做好高端市场,等这一市场稳固了之后再去做基层。那个时候队伍规模已经扩大,综合能力也能匹配。这是一个循序渐进的节奏。”



挖掘卖点

其实,熊维政很早就意识到,贴膏剂不同于注射剂和口服制剂,几乎不可能产生所谓“重磅炸弹”品种,因此产品多样化是做大市场的主要途径。在这一大方向下,羚锐在技术研发上主要从两个方面来突破:一是通过传统橡胶膏剂的技术改进提高产品的市场竞争力,主要是热熔胶基质技术;二是新技术平台的产品开发,包括丙烯酸基质的化药贴剂等。

几年来,羚锐研发团队不负众望,陆续攻克了通络祛痛膏热熔胶技术存在的工艺难关;橡胶膏热压法工艺研究也基本成熟;并成功开发了退热贴、暖手贴等新产品。“传统的贴膏剂以汽油作为有机溶剂,而羚锐的热压法则更加环保,而且热压法制作的产品过敏率也更低,用过后更易于从病患处撕除。”羚锐研究院副院长武惠斌介绍说。

此外,质量是《E药经理人》采访羚锐的多位管理层提及最多的一个词,他们也在身体力行将质量标准做到精益求精。羚锐总经理助理姜家书介绍,羚锐完成了通络祛痛膏、壮骨麝香止痛膏产品从原料、中间体、成品的全部指纹图谱的研究。其中通络祛痛膏等产品研究成果还被作为药检所开展一致性评价的参考标准。

在研发、质量方面取得的这些突出成果,恰恰为羚锐的营销新政奠定了坚实基础并赢得了主动,因为一直以来,传统贴膏剂市场是一个产品高度同质化的市场,想要在这样的市场中杀出重围,策略之一就是要在把羚锐产品的独特竞争优势提炼出来,并与市场上其他产品加以区隔。

对于小儿退热贴、活血消痛酊、舒腹贴膏等新推出的产品,因其共同点是市场成熟,消费群体庞大,羚锐采取与连锁药店进行项目化的合作,即走进社区,把推广目标锁定在连锁药店的会员身上。“因为一个新产品不经过推广,没有促销,即使摆在药店也无非是铺货而已,很难有回头客。”这种与连锁药店的深度合作,进一步增加了企业与连锁药店之间的粘合度

快消品思维

羚锐的小儿退热贴于2011年上市后,销售的增长速度很快。在王晓枫看来,小儿退热贴的快速增长主要归功于时代发展的需要。“这一代年轻的父母群体属于知本阶层,既有一定知识又有一定财力,所以对于小孩用药有自己的判断,抗生素滥用对身体的伤害他们都有充分地知晓,退热贴这类更健康的治疗方式他们也更乐于接受。”

其实,这也代表羚锐目前全新的产品思维,即从传统药品向大健康转变。这些年,羚锐陆续按照这一思维开发出了诸如舒腹贴膏(治小儿腹泻)、暖洋洋热宝等一系列产品。在羚锐看来,尽管传统贴膏素来在药品市场上并不属于一线用药,技术含量也有限,但优势亦很明显,也就是拥有安全性高这一其他药品无法比拟的优势,用户的使用频率更类似于快消品。

“所以,未来贴膏剂完全可以借鉴快消品的销售模式。”熊伟说,具体来讲就是一要促销活动要频繁,膏药的促销要越来越像快消品的促销;二是未来要建立会员制,或者是用户的资料库;三是广覆盖,市场占有率增加了之后,销售额也一定会有所突破。“等利润有所上升后,我们还会用更多的钱在媒体上做广告,以此来强化消费者的品牌认知。”

实际上,随着大健康产品思维的提出,羚锐的品牌策略已经在做调整—由以前的侧重于介绍产品性能转而强调情感营销。“有关爱,没疼痛”是其最新的广告语。

熊伟表示,情感营销成功的关键在于企业能够站在客户或者消费者的立场上来思考问题,这需要摒弃以往的“我生产,你来买”的陈旧的营销思路,必须充分地考虑到顾客需求。企业与消费者的这种互动,让双方不仅仅局限于一种买卖关系,而逐步过渡为一种立足于长远的伙伴关系,从而能够让企业和消费者共同成长。第二,情感营销是一种长期的营销策略和行为,选择了情感营销,必须持续做好之后一系列的情感服务。不单是广告,在现实的服务中也应对消费者投入真情和挚爱,让消费者感受到亲情和关爱,进而赢得了消费者的信赖和忠诚。“我们希望提到羚锐,消费者首先想到的是产品质量有保证,第二是健康,这个品牌要让消费者有一种温馨的感觉,认为来自一个有社会责任感的企业。如此一来,消费者才不会认为羚锐只有膏药这一种产品,而是可以逐步延伸到其他健康相关领域。”

此外,在广告投放的方式上,羚锐也更倾向于多元化。此前,羚锐尝试在热播电视剧中植入广告,取得成功。接下来,羚锐会利用更多新渠道,比如互联网,用比较开放、大胆新颖的广告创意来引起消费者的注意。

以上种种,均基于一个逻辑,那就是在大健康理念下的产品与营销协同。“依此判断,贴膏剂的市场还会更大,尔后既然具备运作快消品的能力,就可以在OTC领域寻找更多的类似于快消品的药物,这样羚锐就很容易做上规模。”熊伟说。

本文来源于《E药经理人》杂志2014年9月刊,本刊记者卜艳

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