苏灵发力
苏灵凭借创新药的优势,只用了5年的时间便赢得中国蛇毒血凝酶市场的认知和青睐,让一类新药苏灵在该领域绽放出了绚丽的光彩。除了研发带来的产品差异化优势之外,康辰能够成功让苏灵爆发的一大重要原因是创新的营销模式。 
2015-1-13 18:01:40
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尹文博、崔昕

本文来源于《E药经理人》2015年1/2月刊

取代进口药

与康辰在研发阶段经历的坎坷相比,苏灵产品上市后的营销可谓顺风顺水。这也确实给了业内立足创新药研发的企业以鼓励和信心。

“机会总是留给有准备的人”,康辰总裁刘建华对这句话感触最深。

记者了解到,在蛇毒血凝酶市场,如果按产品划分,可以分为进口药时代、仿制药时代、创新药时代。

进口药是中国血凝酶止血市场第一款产品,由深圳一家医药公司1989年从瑞士引进。代理这款进口产品的公司是一家专业能力很强的医药销售企业,其学术营销的成功案例比比皆是。在2000年前后,进口产品在该公司的推动下,一直雄霸蛇毒血凝酶的中国市场,在中国市场成为名副其实的独家领导者。

直到2002年,本土仿制药陆续上市,进口产品一家独霸的局面才发生了变化。3个仿制药采取跟随进口产品的策略,从低端市场做起,以惯常“农村包围城市”的做法,在与进口产品展开竞争的同时,也在同步培育和扩大市场的容度。在进口药、仿制药竞争中,中国血凝酶市场每年以20%左右的比例在扩展,最高年份增长了23%。2008年,其中的1家仿制药销量,从医院抽样用药份额看,首次超过了进口产品,结束了进口药独霸市场的历史。血凝酶市场迎来仿制药时代。

2009年8月,康辰研发的血凝酶领域首个国家一类新药苏灵正式上市了。

虽然都是血凝酶产品,但与多组分的进口产品及其仿制药不同的是,苏灵为单组分、高纯度的蛇毒血凝酶,因此,苏灵在质量控制和安全性方面都有明显优势。此外,苏灵的蛇毒来源于中国的尖吻蝮蛇(五步蛇),蛇源丰富,确保了从源头的供应和质量控制。

国家一类新药需要高端的学术宣传。苏灵上市后,康辰没有选择本土药物常用的主打二三线市场的套路,而是选择直面高端市场,并采取集中的、多角度的高端学术宣传方式,抢占制高点,与进口产品展开面对面的竞争。

一击即中,苏灵作为国家一类创新药与竞品之间存在着明显的差异性,不断地高端学术宣传赢得了市场的广泛认知,逐步被市场所接纳,获得了良好的口碑,开启了国内血凝酶市场创新药的全新时代。



营销大联盟

苏灵虽然被评为“2009年中国十大处方药重磅新品”,但康辰是否有能力令其在市场上获得与“重磅新品”之名所匹配的销售业绩,当时的业界担忧者多于乐观者。因为在苏灵之前,一是本土的一类新药成功案例很少;二是康辰曾营销过骨疏康产品,过往业绩不温不火。刘建华表示,在康辰过往的营销上,康辰不是一个成功者,其中的教训多过经验。

不过,康辰没有让这些失败的教训白费,反而将这些经验与教训变为了走向成功的要素。

在苏灵产品上市之前,康辰专门聘请了一家策划与咨询公司,为即将上市的苏灵产品定制上市方案。经过咨询公司的市场调研、医生和专家访谈、竞品分析、目标市场定位、产品差异化诉求等论证程序,得出的结论是:国内市场的自营模式、代理模式均不适合苏灵。

首先,苏灵即将上市,但康辰当时无论资金还是业内资源,都不具备组建自己营销团队的条件;其次,代理模式虽然投入少,上量快,但对于苏灵这样一个国家一类新药,要想在高端市场获得认可,必须进行高端的学术宣传,建立起学术品牌。而高端的学术宣传是代理模式难以承受的。

对于2009年的康辰来说,苏灵的营销模式没有选择题,只有自己重新命题并解题。咨询公司给康辰的建议是:“苏灵必须找到兼具代理模式和自营模式两者优点的创新模式,才能在市场上获得成功。”

凭借着咨询公司的建议,凭借着过往经验、教训磨练下的敏锐,康辰开始设计围绕苏灵产品的全新模式—“联盟营销模式”。

“联盟营销模式”有这样几个明显的特征。第一,康辰没有的自营团队资源,合作伙伴必须有;第二,康辰与联盟伙伴分工必须明确界定,避免交叉、扯皮;第三,联盟双方必须为苏灵产品构建明确的组织架构与管理流程;第四,联盟双方必须有详尽的联盟约定。

简而言之,“联盟营销模式”系统地界定了联盟双方在资源优势、组织架构、工作分工、运营管理、市场支持、绩效考核等方面的规则标准,以学术产品为载体,以厂家委任的学术、销售经理和联盟商委任的苏灵项目主任为互动纽带,将厂家与联盟商之间有机连接起来,实现双方强强联合、优势互补、管理共融、互利共赢,使联盟双方的资源效益最大化。

“联盟营销模式”将联盟双方形成了苏灵产品的战略同盟,厂家的优势资源与联盟伙伴的优势资源有机融合,举两家优势之力聚焦一个产品,为苏灵产品的成功提供了有力保障。

2009年4月,在郑州药交会苏灵产品的推介会上,康辰的联盟营销模式一经推出,立刻得到了业内的热烈响应。原计划用4场产品推荐会才能实现的全国计划,令康辰始料不及的是,第一天推介会就洽谈了300多家候选公司,第二天的推介计划被迫取消。

5年来的实践证明,康辰的联盟营销模式是成功的案例。特别是康辰在联盟营销模式实施中的“融—帮、导、促”,也为模式的落地提供了动作支持。

融—帮、导、促,就是康辰在销售和学术两条线上,对联盟商提供服务与帮助。例如,有的联盟商团队学术能力不足,康辰就会要求该区域康辰的学术经理去辅导、帮助他们;有的联盟商打不开市场,康辰就会要求个区域康辰的销售经理帮助联盟商分析、提供解决问题的方法,直到销量大幅提升。
目前,苏灵已经覆盖全国所有省市,而每个省份都拥有苏灵产品的联盟商。

现如今,苏灵营销正在“双第一”(品牌第一、销售第一)的目标引领下做大做强市场。而随着其另一主打产品治疗肿瘤的一类新药迪奥即将上市销售,康辰也渐渐流露出了高速成长的特质:具有持续挖掘未利用资源的能力,不同程度地呈现整体扩张态势,未来发展预期良好的企业。

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