董事长总经理必读:制药企业做不大 真实原因就三个
数年前规模差不多的制药企业,现在有的已经几十亿、上百亿的年产值,而大部份仍然是几千万、一、两个亿的年产值,为什么? 
2014-12-15 10:12:19
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郑金平


数年前规模差不多的制药企业,现在有的已经几十亿、上百亿的年产值,而大部份仍然是几千万、一、两个亿的年产值,为什么?

越来越多的中小制药企业老板或高管这样问我,有的只是习惯性的随口一问,有的还是很认真的,希望我能给他们一些启发。为了不辜负朋友们的信任和期待, 我搜集了大量的数据,整理了不少的资料和信息,通过分析、总结而形成此文, 算是一并回答。

制药企业做不到,表面原因多种多样,真实原因却只有三个:

原因之一:营销模式、企业文化、资源三者契合度不高。

处方药早年大都采用底价招商模式,后来,扬子江、步长、济民可信等企业采用自建队伍、直供医院模式取得了极大的成功,令很多企业蠢蠢欲动,纷纷效仿, 但成功者廖廖无几,有的企业折腾个来回,又转回底价招商模式。北方有家企业一直坚持做底价招商模式,数年前产值就超过十亿。这是怎么回事?

处方药市场操作主要是三点:中标、开发、上量。招商模式是通过底价大量让利,以借力换取代理商的人脉关系资源、市场操作资源为企业所用,从而间接实现上述三点。当企业要自建直供时,企业表面利润更大了,对市场的控制更直接了,理论上能产生更大的销量。现实中,企业抛弃代理商的人脉关系资源、市场操作资源,能不能弥补并挖掘到更好的资源,这是关键。做好了,当然就转型成功 ,做不好,就注定失败。成功转型者,首先是市场操作人员要大量增加,并且要具备点对点的人脉关系资源,比如能和招标办说上话,能让医药领导开绿灯,还要有打动医生的硬功夫;而转型失败者,多是在没搞清楚这些问题,不具备这些资源时就盲目转型导致。自建队伍的难处还可能有:作为公司的专职人员,不能有公司以外的收入,当公司的产品资源不足于提供达到员工期望值的报酬时,还要员工服从各种管理,人心容易产生波动,工作效率下降,将形成不良循环;而招到的代理商可以接多个厂家的品种,还是做那些医院,不影响工作效率,但收 入上去了,对厂家的产品基本上都会认真操作。招标也是这个道理,代理商更多的品种去做工作,其成本是更低的。处方药市场自建直供,会有很多临机性费用 ,如果企业的内部审批过于冗长,或支付费用时不够及时等等,都会贻误市场, 使业绩比做招商时还差。而那个采用招商模式做到年产值十亿的企业,正是看到了这些,而专心做好对代理商的服务,精益求精,从而不断吸纳那些最优质的代理商,把借力这件事做到极致所致。再说说扬子江、步长、济民可信这些企业,从国家要求药品招标时,他们在产品资源上就下足了功夫,一直有独家、专利、单独定价等品种,以利于产品以较好价格中标,一直有抗生素等全科产品,以利于产品上量。他们在建立人脉关系时,也是大手笔、高效率,给予员工极大的费用自主权,他们采用的大投入、高产出的策略。当有的企业还在为一点小费用,纠结于程序是否要更严谨时,人家已经把这些资源先占有了。因此,处方药操作采用什么模式,一定要和企业自身的产品资源、人力资源、人脉关系资源相契合,还要和企业制度和文化相契合。

OTC营销模式要更多一些,有完全靠低价致胜的大流通模式,市场保护的底价招商,自建队伍一、二级商分销模式,广告拉动模式,控销直供模式也称大包模式等等。

在修正大包模式取得巨大成功后,许多的企业也是闻风而动,一时间,药店老板说:“现在做直供药店的销售人员川流不息,比顾客要多”,但学修正的,成功也是少之又少,葵花药业算一个,仁和药业算一个。仁和的成功,是依据自身的企业资源和文化,做了多处改良的。仁和贵为长年在央视和各大卫视大量打广告的知名品牌企业,仍然认识到自身作为后来者的某些不足,放下身段,至少采取了三项改良措施:一是只让地、县两级人员承包,省总及以上人员仍然是提成制;二是引进外企业品种贴仁和牌销售;三是成立培训部,为一线提供实效支持。第一点是因为自身企业员工,尤其是中高层员工,长期实行的是工资提成制,猛然一下大包可能压力会过大,一时难适应,可能导致发挥不佳。而直接操作市场的地县经理做到了大包,可以说实质上已符合大包的核心精神;第二点是认识到自身产品资源的不足,只有通过引进更多适合药店的品种,提供充足的弹药,以让员工在一线能更好的拚杀。由于有的厂家虽然自身品种较多,但不一定都是当下药店畅销品种,而引进品种时,则是哪个畅销引进哪个,劣势反而变成了优势,都贴了仁和商标,产品的品牌号召力依然不变。第三点是考虑到作为新模式的后来者,有必要让队伍的市场操作能力有针对性的提高,以获得在竞争中更有利的位置。

纵观很多模仿修正模式的制药企业,有这么些典型的错误做法:

错误做法一:自身产品资源全部拿出来给一支队伍做都不一定吃得饱,还要分成几根线、几支队伍做,因为他听说修正有十多个事业部,但他没去想修正品牌是用多少广告费堆起来的?他也没去想修正一个事业部有多少个品种?而作为品牌更小者和模式后来者,你只能比他品种更多,才能增加胜算;

错误做法二:企业一直采用的工资、费用、提成制,一改大包模式,就让省总、大区经理没有工资、没有费用,直接做预付款,且没有授信!试问,你曾经的高管过惯了以前那种两手不沾水的日子,一下子要他过河,能适应得过来吗?除非企业以前的市场基础非常好,有看得见高报酬等着他。

错误做法三:大包后,本应当由总部做的服务后勤工作水准反而降低了。他的理论是降低固定费用,所以要减人。问题是刚转型,资料、文件、票据传递、发货等应要求更高,给予更好支持,才能使转型更顺、更好!可惜又想反了。

采用新模式失败的案例中,大多是学到了把责任更多地承包给了员工,而对于应当由企业承担的扶持责任,却忽略了。

2002年春天,我和仁和药业董事长杨文龙在南昌富豪酒店喝咖啡,他告诉我:仁和药业现在肯定不会像汇仁那样,一年投上亿的电视广告,但一年投个500万还是可以的,他投中央台,仁和就投湖南卫视。他直接操作药店,仁和就做招商。多年以后,等仁和累积到一定程度,一年投上亿广告,也是能实现的。我不想说杨文龙有多么的高瞻远瞩,我要说的是,他对当时仁和的资金、人力资源、产品资源、市场积淀、企业文化的认识是那么的清醒,并能冷静地不为汇仁的繁荣红火所动,坚持采用与之相契合的营销模式(有限度的广告拉动招商模式),而不是采用激进广告拉动模式。其实近十多年,死在激进广告模式的药品或制药企业不在少数,据统计,打广告的90%失败了,只有10%左右成功了。

因此,无论是处方药还是OTC操作,都必须采用和企业自身资源、文化契合度高的营销模式,盲目跟风他家企业模式不可取。如果认定一种先进的模式,就必须先将新模式要求的企业资源配置到位,同时营造与新模式相匹配的企业文化。如果企业能配置的资源和现成的文化,达不到让新模式的要求,就不如将原模式研究透,做到更好。

原因之二:企业公信力和执行力不强。

很多的企业董事长、总经理会说本企业的执行力不强,从而怪罪员工。但执行力不强最重要的原因是什么?是企业的公信力不强。

先说企业内部。有不少落后的企业,明明资金没有问题,但时不时会迟发、少发、错发员工工资、费用、提成等。当查找原因时,要么是有高管没签字,要么是财务很忙,要么是哪个人有些什么私人状况,你会发现这些原因,根本就无关紧要,继续往下探讨,你会发现:其实是那些可以影响发工资、费用、提成的人,根本就不把迟发、少发、错发当回事。反正会发,错了也可以纠正,没什么关系。还有,按照公司规章、制度,这时应当奖励了,却没见奖励,有时确实奖励了,但与规章、制度上定的有出入,也没人做出解释;这时应当处罚了,也没见处罚或者处罚尺度不符合规章制度。

出现这些公信力缺失的事,员工还会在意执行力好不好吗?反正我执行得好,企业也未必严格按制度奖励,我执行得不好,企业也未必严格按制度处罚。

再说说对外。如果企业告诉客户,这次活动销售多少,公司就配多少礼品,可当客户真正做到时,公司的奖礼品迟迟不到,三催四请后,客户会怎么想?下次你再要客户配合你企业做什么时,客户一定不会有那么好的配合和执行力了。当下次客户在医院搞需要企业支持费用的学术推广会时,一定会先找那些他认为公信力更好的企业;当下次客户要在药店做堆头陈列促销时,第一个想到的肯定不是那个他认为没有公信力的企业。客户就这么一点一点地偏向竞争厂家,直到最后完全失去这个客户。

诚然,企业要建立公信力,是个长期过程,而要失去公信力,一个晚上就可以办到。那么会有些企业说:有时是员工先失信,有时是合作伙伴先失信,企业才后失信的。我想说的是,失信就是失信,谁先谁后,不会改变失信的本质,也不会减少失信的危害。因此不要让少数员工或合作伙伴的不讲信用,而影响到企业建立公信力的整体和长远战略。建立公信力,短期内企业会吃些小亏,但从整体和长远讲,企业会得到更多。企业要意识到没有公信力的巨大危害,企业公信力不强,员工和合作伙伴的执行就不强,再导致企业公信力更弱,就形成恶性循环。同时公信力一旦形成,无论员工或合作伙伴都知道,做好了,企业的奖励一定会及时足额的给到,做得不好,企业也会按约定及时兑现那些不好的东西,包括处罚。那么员工和合作伙伴的执行力当然会很强,和公司的配合度当然会很高。

原因之三:用人和报酬分配观念落后。

有的企业招聘医院开发人员时,已知应聘人员开发能力很强,还要看人家的学历,不是本科的不要?招聘业务员,已知应聘人员搞定医生的能力很强,还要看人家以前当过工人还是农民,种过田的不要?招聘培训师,已知人家是个培训的专才,还要看人家是不是党员,没入党的不要?招聘省总,已知人家带队伍做销量的能力很强,还要看人家会不会写报告,写得不好的不要?理由是企业不能什么人都招进来,要看学历、经历、社会关系、书面表达能力等等。这真是件很可笑的事!这样做不知会把多少胜任力强的人拒之门外,也不知会引进多少华而不实的人?

扬子江药业有不少的业务员,若干年前就是农民、搬运工、保安,你别小瞧他们,他们虽然没什么学历,进企业之前也没什么好的经历,但他们却能在企业做出优秀的业绩,正是他们支撑起企业一年几百亿的销量。那些比扬子江小得多的企业,你还继续挑学历、挑经历、挑社会关系、挑书面表达能力吗?

有的企业用人时,这个亲戚不用,那个朋友不用,理由是容易形成帮派,不好管理。济民可信董事长李艺海90年代在做北京市场时,手下有三支队伍,一支由其外甥领导,一支由其妹夫领导。现在济民可信年产值40亿左右,企业有大量亲戚关系的人,什么哥和弟在一个市场的,小舅子在姐夫手下干的,不知有多少。最好玩的是,有个大省的省总是老公,副手是老婆。我上面说的这些亲近关系的员工,业绩都很能好,比如那对当省总的夫妻业绩在全国排前四名,李艺海的外甥现在是企业的总裁,深受爱戴。这是什么情况?人家虽然是亲戚关系,但是公司制度上没有任何照顾,当奖则奖,当罚则罚,业绩不好照样降职,员工们不会感受到谁有特殊性,但那种关系的信任度却更高。反观有些号称不用亲戚和朋友的企业,领导和谁关系好,看谁顺眼,就会加大奖励标准或降低处罚标准;领导要是看谁不顺眼,就会减少奖励或加重处罚。因为没有亲戚朋友关系,会做得相对隐蔽,但不公平已经存在。所以,济民可信号那种用亲戚朋友的做法是表面上的不公平、实质上却是一视同仁的;而后者是形式上公平,实质上并不一定。用人时,并不于是什么关系,而在于能不能胜任,以及在制度面前是不是真正的一视同仁。

在报酬分配上,是不能搞平均主义的,好的坏的,他就应当有差别,并且可以有较大的差别,但同时,要让所有岗位人员能享受到公司发展的好处,那怕企业没上市,不是股东。

有个企业,由于当年企业效益好,每个岗位的人员一年都领到了18个月的工资。你说哪个员工不是打心底为企业好?有一个省级后勤主管的岗位,业绩最好的那个一年拿了30多万元,业绩不太好一年只拿到5万元,记住:不是销售人员,是后勤人员哟!

现在有好几家这样的制药企业,优秀的省总一年可以拿几百万元,优秀的地总一年也可以拿上百万元。企业不但不眼红,反而给予制度外的奖励。企业需要的就是能拿高薪的员工,因为大家的薪酬制度都是一样的,高薪说明为企业创造的价值更高。反观一些落后的企业,还要把高薪者的报酬设法转移一些到相对低薪者那去,理由是市场差异或者岗位平衡。要知道拿高薪和拿相对低薪的,套用的是相同的制度,你是要导向有利于业绩好的呢?还是业绩不好的呢?很多的企业做反了!

企业要用最优秀的人才能保持竞争优势,因此,企业最优先善待的应当是业绩最好的、薪水最高的。宁可锦上添花,也不要雪中送炭!真要想做好事,给业绩不好的人三个月的基本工资,让他辞职。

如果一个中小制药企业能做到如下三条:

让营销模式、企业资源、文化三者高度契合;

打造企业良好的公信力和执行力;

树立先进的用人和报酬分配观念。

那么,中小制药企业做大指日可待!

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