洞察 | 建立最佳销售队伍的秘密
如果公司想建立最佳销售队伍,他们需要确保销售队伍设计与公司的业务目标相匹配。 
2015-7-24 17:36:24
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本文转载自怡安翰威特


没有任何销售薪酬计划可以解决所有业务问题——虽然显而易见,但很多公司的领导者出于经济环境和职业压力,仍然期望通过改变销售薪酬来创造奇迹。与其过度依赖销售薪酬的调整,公司需要发展更加扎实的诊断系统来识别成本增加和功能失效背后的原因,例如人才缺口、销售覆盖盲区以及销售渠道不匹配等问题。成功的公司都是从寻找业务根因开始,进行薪酬计划的重新设计。

通常,这些业务根因与公司希望吸引、激励和保留的销售队伍结构和特点高度相关。而本文关于公司如何运用最佳方法进行人力规划的模型,详细剖析了这些根本问题。该模型有助于公司建立起一支专注、一致的销售队伍,从而创建可持续的竞争优势并达成当期业务目标。也许这些工作并不在薪酬专家的职责范围内,但确保公司薪酬能够实现目标和解决问题非常重要。有些时候公司为了克服销售覆盖模型的缺陷、解决上下对齐、成本和公平性问题,会设法建立激进的销售薪酬计划,最后都会发现无法解决根本问题。

对于那些拥有特定市场正确的销售队伍的公司而言,他们首先需要把目前的销售队伍设计和公司业务目标进行匹配。如下文案例所提,销售人力规划共有九个步骤:

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1 识别业务目标和约束条件

2量化客户细分的机会

3开发生产力公式

4确定人才需求

5评估当前的人才供给

6量化人才缺口

7选择填补人才缺口的杠杆

8创建人才计划

9实施销售人员转型

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1. 一个虚拟的业务场景

假设一家名为“Acme Widgets”的公司营业收入为10亿美元,毛利润40%,运营利润15%。而2年前这家公司的营业收入是12亿美金,毛利润50%以及运营利润20%。由于过去两年收入下滑,高层必须扭转公司业绩表现,并提升股东回报率水平。目前该公司的市场占有率只有10%(排名第3,前两名分别是30%和20%,剩下40%的市场份额则由零散的小型竞争者瓜分),因此公司高管层和投资者都认为在这个年增长率5%的市场上,Acme仍有扩张的机会。


Acme Widgets雇佣了近400个经验丰富的销售人员和销售经理,公司的销售薪酬计划相对简单,平均每年支付15万美元给销售代表,其中一半是基本工资,另一半是占区域销售收入2.5%的佣金。当公司业务扩张时,这些销售区域会随之扩大,并随着销售人员规模的增加而划分新的区域。最近,这家公司开始裁减销售代表的数量,导致客户、销售量和佣金被随意地分配。虽然Acme在进行人员削减,但销售薪酬成本(即工资+奖金占销售收入的比例)近年来一直徘徊在六个百分点。


于是公司CFO希望于2011年开始实施重返巅峰计划,并列出以下目标:


  • 10%的销售收入增长,使总收入达到11亿美元

  • 48%的毛利润

  • 18%的运营利润


公司的CEO和CFO坚信大部分的销售收入和毛利润的增长可以通过向客户高管层销售更多的解决方案来实现。他们同时认为运营利润的提升来源于毛利润的增长以及人员和薪酬的进一步削减。第一种设想让销售和市场部很紧张,因为公司还没有成功销售解决方案的记录。而第二种设想让HR感到不安,因为多数薪酬专家明白,既要在一年内削减销售人员的薪水,又要保持销售团队的敬业度,发生这种事的几率微乎其微。人才管理和变革管理的专家也认为在一年内将销售团队从数量导向的商品销售转向以价值主导的解决方案销售,这种转变的挑战十分重大。所以Acme的HR如何帮助公司实现转型,并说服高层领导在转型尝试上该做什么,不该做什么?

2.解决方案


明确的销售人力规划是转型成功的关键因素之一。做好销售人力规划需要九个主要步骤:


1识别业务目标、情境和约束条件


Acme想比市场增长得更快,需要和从零开始的公司不同的战略、人才和激励措施。例如,管理现有采购关系及维持商品订单通常需要一种技能,而向大客户高层销售新的概念性产品/服务组合来抢占竞争对手的市场份额需要不同的能力。因此人力规划需要问的问题是“每一类销售人员我们需要多少?”


对于试图成为解决方案供应商的公司来说,它们通常犯的基本错误是觉得所有的销售人员都必须具备新的能力(要么通过培训,要么通过外部人才获取),这种做法错在三个方面:


  • 市场上好的解决方案销售人员是有限的。大多数公司不愿意进行冒进的人才招聘——几乎没有哪个公司能够找到可靠的人才库,去雇佣300-400名销售人员。

  • 解决方案销售人员比交易型销售人员要求更高的薪酬,这会导致昂贵的销售人员成本。

  • 即使在理想的情况下,也不是所有的客户都愿意购买解决方案。


2量化客户细分的机会

任何销售收入的增长或变化都是来源于有限的市场,从客户调研到统计回归,公司可以使用不同的方法来衡量市场整体和细分市场的规模。一旦公司知道市场有多大的 收入和盈利机会,销售人员可以在多大程度上深入市场,哪些是忠诚的客户,主要竞争对手占据多少市场份额,如果价格、服务水平或产品质量发生改变,哪些潜在 客户会有购买倾向等这样的信息,公司就可以确定每个细分市场的业务计划是否可以达成。


需要注意的是,部分业务计划仍可以由交易型商品客户来实现。因此,公司需要留住部分交易型商品的销售人员来服务这些客户。这也有助于过渡,并减轻变革管理和销售人员转型的压力。从薪酬角度来看,招聘150名解决方案销售人员的薪酬溢价要远远小于招聘300名销售人员。

在本案例中,Acme共有50,000名客户,平均每年采购金额为20,000美元。基于客户调研,有1,000位战略性客户可成为解决方案的潜在客户,这 个目标可在2011年达成。而在另一端,处于底部10%的市场实际是无利可图的。因此在销售人员的部署上应该放弃这块市场,或者使用完全不同的销售人员或 条款来提高利润。

帕累托法则(也叫80-20法则)同样也适用于Acme,这意味着大部分客户每年的购买量非常小。这些客户认为电话销售和面对面接触没什么区别(坦白说,当每个销售代表被分配超过120名客户时,有许多小型客户并不能得到私人接触的机会)。因此针对这些客户,Acme可以通过电话销售人员来提高投资回报率。


3开发生产力公式

更确切的说是预估特定渠道的单个销售人员可以实现多少产能。许多公司通过销售薪酬调研来获取这些信息。然而需要注意的是,虽然有些调研可以提供可靠的销售目 标以及销售收入等信息,这些调研最好用于完整性检验,而不是作为销售产出模型的基础。在这些参与调研的公司里,因为重复收入和长期合同等原因,销售收入记 在谁名下并不一致,难以实现苹果对苹果的比较。所以当苹果和橙子混在一起时,数据就会产生误导。

领先的销售组织通常会量化每个客户的潜力、市场渗透率、成交率、保留率、销售人员级别以及销售流程每一阶段的时间和工作量。这个模型有助于公司确定达成细 分市场的目标所需要的销售资源。例如,如果Acme的目标是要拿下一个销售潜力为两千万美元的新战略客户,这就需要一个3个人的团队,寻找10个这样的机会,在为期6个月的销售流程中花费50%的时间,才能完成一个成功的订单。


4确定人才需求

公司需要多少数量(及结构)的销售人员才能够覆盖公司的目标市场,并以合理的成本实现业务计划呢?首先要通过生产力模型来确定每个销售人员可以覆盖多少客户,从而了解对销售人员的需求。在Acme的案例里,如果每个战略客户每年需要花费60个小时的销售时间,并且每个战略客户经理(SAM)每年有 1,200个小时用于销售,则一个SAM就能够服务20个客户,总共需要50个SAM就能覆盖1,000个目标客户。如果每一个战略客户可以带来40万美 元的销售收入,而每个SAM需要18万美元的成本,则该成本就是实现销售目标所需的人力成本。因此需要针对不同的客户群体,初步估算每一类销售人员资源投入。

在估算各类客户所需人才数量以及人员类别时,Acme发现需要配置五类销售人员(见图2)

  • 战略客户经理(图2中蓝色标识),服务大客户

  • 地域销售代表(通才)(图2中红色标识),服务中端市场客户

  • 产品专员(图2中红色标识),协助新产品销售

  • 内部销售代表(图2中绿色标识),服务小型交易客户

  • 销售经理(图2中蓝色标识),管理前线销售人员


对于每一类人员,公司需要有大概的数量规划并明确能力要求。

图2 个人销售贡献计划
(管理人员数量由管理幅度决定)


5评估当前的人才供给

识别公司内每一个销售角色所需能力是至关重要的。进行人力规划不仅要考虑销售人员的数量,也要考虑销售人员的技能或能力。这让Acme的转型变得更加复杂。例如,为了向大客户高层销售解决方案,战略客户经理需要有问题解决或财务敏感度这样的能力,而之前招聘销售代表只考虑谈判或沟通能力。因此,Acme应该基于新的能力,对所有销售人员进行全面评估。领先的公司也会要求基于这些能力,设计面试筛选工具、培训课程和绩效管理系统。


6量化人才缺口

在评估销售人员所需能力之后,公司还需要评估有多少销售人员拥有这些能力,从而决定需要招聘(或裁减)人员的数量。在Acme的案例中,测评师认为Acme现有的400个地域销售代表中,只有10%在财务敏感度上获得高分,因此至少需要从外部雇佣10个战略客户经理。每个角色都会存在内部人才盈余或不足的情况。而人才缺口越大,公司就越需要步骤7的杠杆来填补人才缺口。


7选择填补人才缺口的杠杆

有许多工具可以帮助公司去招聘新的销售人才,改进现有销售人员能力,或从现有人员中获得额外的产出。这些填补人才缺口的杠杆包含了公司常见的各种人力资源方案,包括:

  • 改进流程,增加销售时间,提升新人员的利用率或提高销售产出。

  • 改进招聘,获取新的人才库或提高offer接受率。

  • 培训和发展新能力。

  • 改进外包(例如借助渠道伙伴或代理)来减少对内部人才的依赖。

  • 改进职业路径,来加速人才成长。

  • 改变薪酬或福利,以吸引所需人才。

  • 提升领导力,通过提升销售经理能力,确保战略执行。


这些杠杆都需要有时间、人员以及其他硬性或软性的财务投入。一个好的人力规划可以运用不同的人才管理工具适应不同的场景并对外部因素做出调整(例如经济环境、竞争对手行动等)。

对于Acme的战略客户经理角色,销售薪酬调研证实战略客户经理比过去的销售代表要求大约20%的薪酬溢价。这意味着Acme需要运用薪酬杠杆来填补所需的额外技能。这种溢价会使转型对内部候选人更具吸引力,并形成新的销售职业发展路径。或者,如果Acme能够使销售能力的提高与薪金的小幅上涨相挂钩,这样 的培训和发展计划也能带来经济效益。无论使用何种杠杆工具,公司需要分析市场和提炼员工价值主张,来避免高人员流动、客户流失以及失败的战略执行等隐患。


8创建人才计划

人力规划模型(见图3)需要公司内部各部门通过合作得到强化。人力规划的产出应是一个清晰的、可行动的路线图,指导销售、HR、财务、IT和其他部门的领导 者在计划时间内完成一系列活动,来达成目标。除了记录之前描述的所有支撑性分析外,人力规划还是决定公司成功的诀窍之一。


图3:高水平的人力规划


9实施销售人员转型

人力规划通常败在执行上,而对于销售来说,还需要考虑更多因素,例如客户关系以及跨地域的销售人员管理等。成功的执行力通常需要清晰的商业案例、被广泛理解的计划、充足的销售人员、前瞻性领导力、协作管理、有效沟通以及频繁的进度检查。在Acme的案例中,该公司选择:

  • 任命全球销售副总裁为转型的核心领导者,由CEO授权并由HR、市场、财务提供支持。

  • 创建由销售、HR以及IT主管所组成的区域工作小组。

  • 从能力评估到客户沟通,开发标准化工具。

  • 每月会议回顾关键指标,包括销售人员流动率、销售收入、客户流失率以及销售薪酬成本等。

  • 综合使用最佳的内部人员和新的外部人才库,以快速填补销售人员空缺,并创建招聘日历,以补充人员流失,确保招聘部门可以持续供应新候选人。


3.结果

通过这些流程,Acme运用各种销售人力规划杠杆,可以有效地发展业务,并降低销售薪酬成本(见图4)。Acme对销售人数、人员组合以及相关薪酬水平的重新分配有效减少了总体销售人员成本,并提高了人才质量和生产力,从而确保有更高的产出。当将人力规划和销售薪酬结合使用,并辅以可靠的市场信息时,这种方 法会产生最佳效果。

高效的销售人力规划对大多数公司来说需要多年实践。即使有详细的计划,想让企业这个“超级油轮”掉头,仍需要远见和耐心。识别人力规划的限制因素则有助于加 速整个流程,并解决系统中的瓶颈。最后一点经验是,虽然有许多途径可以达成期望的业务结果,但正确的结果始终来自于对业务模式更深入、战略性和有序的分析,这样销售薪酬才能提升销售队伍的有效性。

图4: 销售薪酬成本的人力规划因素

 


本文作者系
Scott Sands 怡安翰威特咨询合伙人,销售有效实践性咨询负责人
Marilu Malagues怡安翰威特咨询合伙人,人才与薪酬咨询实务资深顾问


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