【魔说】“专管花钱”市场部的上中下三品,你选哪一品?
此文为魔说第32篇。从坏到好给你描述一下的市场部的样子吧! 
2015-8-5 13:17:19
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刘谦



经常听到销售对市场部挑刺:你们到底每天在干啥?拿着高薪关门做计划,就没见到解决实际问题。办的活动客户不爱参加,做的资料老调重弹,又没几个真搞得定的专家。整天指挥我们学这个背那个,要不是我们赚钱养着他(她)。

这话要是传到市场部耳朵里,肯定要被“恶毒”回击一百次:市场部容易吗?几个人管着全国那么大市场甚至还有一个人管着2-3个产品的,事无巨细样样需要市场部操心。既需要伺候好各级领导,还要成天飞来飞去忍受变态的延误,不就是为了办活动、找专家吗?再说活动和资料没新意,得怪合规部法律部医学部规矩太多。唉,说多了都是泪!

市场部不像销售,做得好坏立竿见影。即使有一些市场份额、品牌知晓度、客户反馈等指标,有时既不全面也不客观,很多时候还是上级或者销售团队来打印象分。如果打印象分能不能也有一些大致标准,让我们分辨市场部的好坏?

从坏到好给你描述一下的市场部的样子吧!

不及格的市场部

表现:通常分两类情况,有一类是缺少市场知识,市场计划做得杂乱无章,市场分析一穷二白,会议活动执行不到位,专家关系乏善可陈。而且基本不直接接触客户,更不屑跟销售一线联系。但是它们能够把握老板的心思,擅于抱紧上级大腿,跟销售负责人也关系不错。虽然经常追逐营销热点,但从来没有拿出实际成果。另一类却是拥有很好的学历,掌握太多市场理论,计划做的头头是道,对分析过程、数据和方法锱铢必较,各种宏观战略、长期趋势、品牌特性和购买流程都津津乐道,却疏于去实地了解产品使用和客户反馈,市场计划复杂或者难以落地,却总责怪销售执行不力。

原因:做市场却脱离市场,不是唯上是从,就是唯书是从。病因不同,结果相似,所以都不及格。

合格的市场部

表现:市场计划努力做,分析和策略部分似有不清或者缺少深度,重点显然放在做活动上。长期奔波在全国各大城市销售一线,饱受飞机延误之苦,做专家、办活动都亲力亲为,完全抵得上一个会务经理。对销售基本有求必应,每年照例会拨出一大笔费用支持销售区域活动,跟销售团队上下关系都处得不错。还要协调公司各个部门,走通内部复杂的流程。多有苦劳,少见功劳。

原因:本人出身销售或者处在销售强势环境中,喜爱跟客户相处,不喜欢案头工作。踏实肯干在目前已属难得,也符合市场要求,所以归为合格的市场部。

卓越的市场部

表现:它也具有合格市场部的一些特点,例如贴近市场和支持销售,但是它做得更加平衡,贴近一线是为了让自己更了解市场动态和需求,不会让一城一池的得失占据自己很多时间。相反对市场竞争的密切跟踪和深入分析是它的首要职责,跟医学部一起寻找产品的竞争优势,催生更多的临床用药证据,开发新的用法和适应症,拓展新的用药科室和人群,发现市场机会永远占据了它最多的时间。它是销售的诤友,理解销售但不迎合销售,学习国外经验但不照搬。它努力做好几个全国级精品活动,但不会把时间消耗在常规活动组织上。它每年集中精力做不超过3件大事,但每件事都有始有终,有结果有回报。它结合产品现状进行营销创新,不会为了形式而盲目追逐营销热点。在公司它不仅是协调者,更是品牌代言人和倡导者,能主动为产品争取更多资源。

原因:它是思想家和行动者的平衡体,深知市场部的定位和价值。它也植根于销售一线,却不会拘泥于局部的关系建立或活动执行。

医药行业现在面临变局,影响销售的因素将空前繁多复杂,传统的药企--医院—医生三点一线的静态关系会被多极化、动态化所取代,单纯销售推广的作用将下降,品牌、准入、政策、患者、网络的作用将提升。尽管多数市场部团队能处在合格的级别,但迎面而来的挑战可不是市场部工作再努力再细致能够解决的,所以合格的市场部亟需快速升级到卓越的市场部。

然而这种提升或者转型非常不易,既没有太多成功案例可循,更需要全方位从长期努力:公司需要改变销售独大的局面,打破市场部为会务部或销售服务部的定位;市场部人员则需要因人而异弥补自己的能力短板,平衡策略制定与活动执行的时间,成为品牌发展的带头人。

我把市场部的这种提升或者转型也叫做创新,并且认为这种创新更可靠,更有效,更长久。

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