【商业篇】引爆后并购时代
对于已经在流通领域拥有700亿元销售体量的上药来说,既要扩大已经形成的地域竞争优势,更要引入新的服务模式来制造激发活力的强心剂。等得机缘、也肯包容试错,既要擅于在创新中求突破,又做得到不以善小而不为。 
2014-12-19 20:01:07
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卜艳

本文来源于《E药经理人》2014年12月刊

谈一场志同道合的恋爱

“以前不管走在哪里都在打(并购战),现在好多了。”在上药控股总经理李永忠看来,医药流通领域前三甲的国药基本上完成了全国范围的布局,华润兼并收购的步伐也有所收紧,这意味上药在并购标的上有了选择余地。但同时,中国通用等新竞争者也加入到并购资源抢夺战中来。

比起上一轮狂飙突进式的大并购,现如今上药的动作显然要低调、理性得多。

“我们曾看中过一些资质不错的公司,最终没联姻的核心原因在于,双方的目标不一致,也可以理解为价值观有冲突。”李永忠告诉《E药经理人》,这类公司的老板都想着把公司卖给上药后全身而退,由此颐养天年。而上药是希望双方能够一起努力,将企业做到区域老大。“如果这类企业没有合适的候选接班人,上药必须考虑派驻空降兵能否驾驭得了,否则只能放弃并购。此外还得看创始人是怎么起家的,是否合规。”

根据李永忠的经验,挑选并购对象有时候就像谈恋爱,大家志同道合,并购很容易达成,也能让并购价值最大化。

除了考虑价值观是否一致,是否有共同奋斗目标外,入得上药法眼的收购标的,还得符合以下两点要求:第一,公司的市场地位和网络价值必须是“省会城市至少排名前三,地级市排名第一位”;第二,双方是否有协同效应,能否实现资源优势互补。这即上药提出的“布局全国,区域领先”的行动指南。

李永忠坦陈,符合上药收购标准的公司越来越少,但对上药而言,这未尝不是一次机会。国药、华润、上药在医药流通领域三足鼎立的局面已然形成,但三巨头的规模实力、排名座次依然存在变数。从组织构架上来看,上药的医药流通业务主要分为两大平台:以上药控股为主体,主要辐射华东市场;以上药科园作为北方的大本营,并在华北市场处于前三甲的位置;华南是上药的薄弱市场,目前只有其收购得来的广州中山医一家公司;在广大的西南、西北和东北,上药还有大片的空白市场要去插上自己的旗帜。

在华东地区,上药堪称绝对的霸主。其流通业务约70%的销售额来源于此地;全国医院分销市场大约40%的业务量都集中在华东,上药占据其中的18%,且超过一半的份额来自上海。这种地域竞争优势接下来上药将会不断扩大。

今年以来,上药下属子公司上药科园先后收购了北京信海丰园生物医药公司50%股权、陕西华信医药有限公司85%股权、鄂尔多斯市亿利医药有限责任公司100%股权。北京信海丰园2013年收入22.11 亿元;陕西华信2013 年收入为14.48 亿元;鄂尔多斯亿利医药2013 年收入为5.79 亿元。无疑,上药在华北市场的规模和竞争力进一步加强。

在山东,上药控股收购了山东上药医药75%股权,增持了山东上药商联药业35%股权。由此,上药将形成以山东上药为省级平台、青岛上药国风、山东商联协同的山东全省立体竞争格局。此外,上药在河南、西南地区的相关并购标的已经在洽谈中。

做大流通板块规模的同时,上药一直在不断整合、优化已有资源和组织架构。

打造IT、物流、财务三大统一平台,是上药近两年的一项重点工作。比如IT系统将上药所有的产品统一编码,由此来做整体采购,以降低采购成本。“简单来说就是我们要有一个统一的语言来表达整个管理的后台。”李永忠告诉《E药经理人》。

物流建设也需要统一资源,集中管理。比如有的地方适合自建队伍,有的地方需要与当地企业合作来完成。唯有整体布局,统一规划,才能打破原来各自为政的局面。

不仅如此,上药还通过差异化战略来赢得竞争优势。



DTP催生利润大餐

在国药和上药这两大巨头环伺的上海市场,上海众协药业在DTP(高值药品直送)领域异军突起,而DTP恰恰是他们所忽略掉的一块肥肉。

大约4年前,国药和上药同时相中了上海众协,但最终迎娶上海众协的对象是上药。

打动上海众协创始人季军的原因,是他想要做DTP业务领域领先者,而上药可以帮助他实现这一心愿,把DTP打造成上药独一无二的新平台,上药所有控股子公司覆盖的地方都会优先让上海众协开药房。

未加入上药之前, 上海众协DTP业务集中在上海地区,定点药房有8家,销售额最高为8亿元。3年的时间,上药DTP业务平台的年销售额很快就要超过20亿元,2014年上半年销售收入达10.07亿元,同比增长38.13%。覆盖20个省市,共有23家DTP定点药房。上药已经占据了全国DTP市场约30%的份额,其最终目标是占据这一市场的半壁江山。

之所以有这样的底气,是基于上药对DTP业务乐观前景的预判。李永忠认为,DTP弥补了医院和零售中间的空白地带需求。从长远来看,国家医保总量控制趋势会越来越明显,一定有一部分处方不可能在医院实现,很多高价药物都会考虑采用DTP的模式来实现。“药房直接将药品送到病人手上,不通过医院药房加价,这肯定是最经济也是最节约社会成本的一种方式。”

先发优势、长期积累的经验已经逐步形成上药在DTP领域的竞争壁垒。尽管有多个企业都想学习甚至复制这种模式,但都不得要领。此模式的核心竞争力在于服务模式和服务理念的独特性。

季军表示,除了提供的常规服务外,他们还常年坚持患者用药教育服务,用电话或短信的方式,提醒患者保证用药依从性。对于一些需要冷藏的特殊药品,上药有专门为患者量身定做的免费存药冰包,其存放时长有2小时、6小时、12小时等不同规格,以满足不同患者的特殊服药需求。此外,上海众协还以慈善捐助的形式,每年通过已有的DTP药店提供大约3亿元的免费药品、服务全国5万多名患者。这些服务都是其他同类药店现阶段还没涉足的。

“我们服务时间最长的客户长达10年以上,很多慢性病患者,一旦认可我们的平台后,很少有人会选择更换其他药店。”季军说。

精品服务带来的增长破局

与DTP业务一起成为上药新增长点的,还有高值耗材配送业务。上海医药2014年半年报显示,其高值耗材收入5.72亿元,增长率为78.75%。涉足高值耗材配送,称得上上药为医院做物流延伸服务的意外收获。

给医院做信息化建设,建立现代化的智能药房以提高工作效率,这是近年来所有医药流通公司惯用的做法,但上药在提供这些常规服务之外,还细心留意到医院对于紧缺药品的需求。

“有不少药品因为成本太高、定价又过低很多厂家已经放弃生产,我们都是贴钱下订单给制药企业采购原料,来保证医院这方面的诉求。”这种放弃短期利益的做法超出了院方的期望值,也让院方看到了上药的服务水准,于是许多医院将原来没有的高值耗材的配送业务交给上药。

其实高值耗材配送上药以前涉足较少。但本着包容试错,在创新中求突破的心态,经历过多次业务部门组织架构的调整,用了大约一年的时间,摸索出一套最适合上药的模式来。

目前,高值耗材配送这项业务也逐渐成为上药“甜蜜的负担”,上药急需进一步增加人力和物力的扩张以应对不断扩大的市场需求。

上海医药董事长楼定波的战略谋局中,上药的分销服务在描绘并购大版图之余,要创新服务体系,提升新业务比重,深耕现有分销零售服务领地,做掌握并满足患者需求的领先者,这势必成为上药撬动中国医药商业差异化竞争天平的重要砝码。

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