业绩下行的时候,销售经理怎么应对?
业绩不好,作为销售经理,叫人如何不抓狂! 
2015-9-11 15:05:45
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仲崇玉

本文转载自《销售经理的22条军规》


当年不勇。以前每年都要做三年业务计划,总是会画出从低到高的业绩坡度,漂亮而透着自豪。从未考虑业绩还能平缓,更没考虑过下行,增长是那么理所应当,自信得莫名其妙。

现在知道,这是行业发展阶段决定的,是行业发展的红利,是碰对了那个时机。

而此刻,不同层面的市场准入,把总体业绩曲线弄得邹巴巴的,难看得要命,还要对那些凹的地方不停解释原因,拿出方案。

头痛不已。

不要挣扎

业绩不好的时候,其实没有几个人能置身事外,很多人都不好过,尤其是业务团队。而业务团队不好过,一定也会引发连锁反应。

于是,版本很多的解释,形式各异的解救措施,除了让大家比以前更忙碌以外,说不定还让事情更糟糕了。如果说忙碌也有什么价值的话,那就是忙碌本身。

如果说业绩不好是一件糟糕的事,是对公司团队的一种伤害,那么各种不同的“反应”有可能导致二次,甚至多次伤害。就像溺水的人,挣扎只会更加危险。

可是业绩不好,作为销售经理,叫我如何不抓狂!

再急,也要安静。反应要慢。

对话,

不要担心“教练”没时间


经理:“郁闷,业绩不好。你是专家,有什么办法吗?“

教练:“你希望怎么样?”

经理:“当然是恢复业绩啊。”

教练:“期望什么时间恢复呢?”

点评:时间点的引入,让对话进入实质阶段。

经理:“越快越好,我巴不得这个月就好起来”

教练:“这个月业绩好了,是解决了问题,还是掩盖了问题呢?”

经理:“管不了那么多”

教练:“你是需要给老板一个交代呢,还是提高管理业绩的能力?”

点评:连续两次区分,是引领视野深入的教练动作。

经理:“没有业绩怎么也交代不过去的”

教练:“可是只有这个月的业绩,以后还是难交代啊”

经理:“下个月再说下个月的话”

教练:“这个月的业绩,不要指望任何灵丹妙药,无非压货压货压货,确切地说,花钱让人挪库而已。”

点评:进一步引领问题的界定:到底是这个月的业绩问题,还是要管理业绩的思维方法?言下之意,为了这个月的业绩,并没有答案。

经理:“这个还用你说啊,能想的办法都想了”

教练:“我想你可能是需要一个方法让这个月过关,这样才能腾出手来应对将来,是吗?”

经理:“是的,就是说我既要知道这个月怎么过,也要知道以后怎么过。”

教练:“这其实是同一个问题。只要知道以后怎么办,那就有了希望。而这个希望,是因为这个月的业绩困难引发的,那么,这个月的业绩不好也就成了希望的成本,划算的。”

点评:光解决急的事情,解决不了;光解决重要的问题,没有心思。把两个统一起来,不可分割,就算创造出改变的“缘”,也是教练的空间。

经理:“请告诉我,到底怎么同时做这两件事?”

教练:“我没有答案,答案都在你这里。我们需要找到影响目前业绩的动力系统。换句话说,我们应该弄清楚目前的业绩是怎么来的。”

经理:“我哪知道今天的业绩是怎么来的?我们一样的努力,用一样的方法。以前业绩很好,现在没有那么好,就是这么简单。”

点评:对话进入困难期,因为对方希望你给答案,而且越简单越好,尽管他自己也未必相信这样好事真的存在。

教练:“就是说,你对今天的业绩感到意料之外了?其间从未有过任何预感吗?”

经理:“预感当然有,早就提醒公司要注意,可是没有人听啊”

教练:“还记得当时是什么情况提醒了你的预感吗?”

经理:“竞争对手,客户的态度,政策环境等等,很多信号的”

教练:“你是觉得公司的战略需要调整,还是应该考虑放弃投入?”

经理:“当然不能放弃,肯定要做的,不然以前不是白做啦”

教练:“就你对市场的了解,下个月销售会是多少呢?”

经理:“还要降”

教练:“降多少?具体依据是什么?”

经理:“就是感觉啦,还有以前的销售业绩和趋势”

教练:“即使是一个外行,看到以前的数字,估计也能对下个月的业绩作出一些判断。可你不同,因为你还看到更多细节。与一个外人相比,你的判断会不会有所不同?”

经理:“当然不一样,我更了解情况啊。”

教练:“你了解的哪些情况会支持你的业绩预测呢?”

经理:“这个我要好好想想”

点评:在这部分对话中,展示了双方的顽强和克制,很多话题点到为止,预留很多想象的空间。就像在各个关键的地方,放置了望远镜,好像随时准备一探究竟,却又都引而不发。

教练:“你会怎么想?想什么?给你个建议好不好?”

经理:“你说。”

教练:“先给个业绩预测。与目前业绩相比,指出哪里在增加,哪里会减少,哪怕不确定。哪怕最后证明你说的是错的,也是很有价值的。就当游戏好了。”

经理:“可以。”

教练:“还有,你给出的业绩预测的背后,客户数量有没有变化?重要客户数量有没有变化?你的资源分配会不会发生变化?团队与客户的接触总时长会不会发生变化?接触客户的时间点、地点、互动的方式会不会发生变化?这些问题不用马上回答,却能部分揭示业绩背后的逻辑依据。”

经理:“真的谢谢你。”

教练:“当你思考了这些,你会发现对这个月的业绩,有了不同的诠释,也给了自己和团队以希望。这样一来,虽然这个月的业绩不尽如人意,甚至下个月也未必显著改善,但是别人对你团队的信心却会增加。”

经理:“管理,太有意思了。”

决策要快

经常被问及,业绩取决于哪些要素?

在总结了很多影响业绩的要素之后,包括资源,客户,对手,战略,活动,团队,拜访,培训等等,最后发现,决策才是业绩的首要推动力。

与决策错误相比,拖延决策,甚至不决策更糟糕。

决策什么呢?就是增长点的决策。

说白了你们团队准备从哪里带来业绩的增长?资源因此作出何种调配?团队是否接受?团队能否做到?会受到哪些干扰?又有哪些预案?

这个增长点会在多大程度上影响整体业绩?真正发生会在那个时间段?如何制定进度衡量的办法?

再简单点:

决策,就是不管不顾地做一个决定,即你准备在下个月做多大业绩?

思考:决策要快,与前面提到的反应要慢,是不是矛盾呢?

神奇的增长点

既然点名了增长点,不能不说几句。从哪儿找增长点呢?从四个方面:

1.产品组合。

很多团队都有不同的产品,或者同一个产品不同的规格。每个产品或规格贡献不同的生意。什么样的组合带来最大的生意?见仁见智,没有对错,只是个决定。

2. 区域组合。

区域无非强覆盖,弱覆盖和未覆盖之分。影响因素很多,市场准入的节奏,资源覆盖的节奏,利害得失的权衡都是造成现状的根源。然而,未来的走势如何,这三个部分对业绩构成的比例会发生什么样的变化?见仁见智,没有对错,只是个决定。

3.客户组合。

客户的定义,每个团队都可能不同,有的是指单位,有的是指科室,有的是指小组,有的是个人。每个不同的定义之后,还有重要非重要之分。至于什么是重要,又是见仁见智,没有对错的决定。

4.团队组合。

很多管理者信奉“对事不对人”之说。无意挑战,有一个现象:凡是出了问题的事情,总有出了事情的人。团队里有许多个人,他们不同。高效管理的方向,不一定是同化,也不一定是分化,而是在这两者之间掌握平衡。谁更可靠,谁能带来更多增长,见仁见智,没有对错,还是一个决策。

日常管理中的增长痕迹

做了决策,接下来就好办了。增长无非这样几件事:

1)拜访。拜访中如何体现增长点?

问了这个问题,会发生一连串的反复讨论,动作的反复矫正,决策的不断修正。值得吗?嗯!

2)小活动。范围小,针对性很强。可与增长点关联是什么?

不要等到活动结束再来讨论,而是反复界定活动对客户的价值,从而精准地界定参与活动的客户。

3)大活动。与增长点的关联多大?

往往大的市场活动,主题场地时间都不是我们决定的,甚至参与者都不是我们可以决定的,这给定制带来了难度;可是,如何邀请客户,如何安排参加活动的细节却给了我们很大的灵活度,如何把握这些细节与增长点之间的关联呢?

4)团队培训。管理即培训,管理者也都是培训老师。

培训的方向是确认或者提醒增长点在团队中,究竟是一个概念,还是一种具象?增长点在每个人心目中,是靠什么来承载的,比如客户,资源,地区,还是产品?与习惯性的做法究竟有什么相同和不同?如何跨越行为模式和增长点的要求之间的鸿沟?他们会遇到什么样的客户反应?如何提前掌握应对之策?应对之术?甚至把这些应变训练成一种本能反应?这是培训。

5)内部活动。增长,从来都是由内而外的。

常见的内部管理活动,无非随访,一对一对话和周会。如何在这些管理“平台”上安置增长点的话题?什么频率?如何从日常事务中切换成增长点的管理?

6)记录。衡量什么,得到什么;衡量什么,就要记录什么。大音希声,无需多言。

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