降价风暴下的三重应变
考验企业生存能力的时刻已然到临,首先是应变速度,其次是如何在低价竞争中保证利润并根据医疗环境的变化调整业务模式。 
2014-12-18 14:45:05
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麦肯锡

本文来自《E药经理人》杂志2014年1月刊

中国医药市场的机遇空前,不过相应的挑战也不少:麦肯锡在采访50位制药企业的高管后发现,挑战主要集中在以下几个方面:招标及定价压力;公立医院改革;基药目录的扩大使用;新产品的注册程序缓慢;缺乏针对创新药物的补偿机制等。

这其中,最为突出的就是招标及定价压力,这缘于政府一系列的价格控制措施。政府对于新医改2020年的目标是这样定义的,即“全民享有安全价廉的医疗卫生服务”。这一目标的达成将通过一系列的价格控制措施来实现。从建立基本药物制度、全民医保覆盖、县级医院改革试点乃至如今的仿制药质量一致性评价再到公立医院改革,整个医改都是向这个方向前进。现阶段来说,庞大的人口基数和增长的疾病发生率以及人口结构的老龄化,致使中国的医疗负担很重,而与之相矛盾的现实是中国医疗保健系统的不发达。这迫使政府急需要建立能够负担起全民医疗需求的医疗保健系统,也因此国家财政将资源更倾向于医疗机构,把降低医疗成本的压力施予医药企业,政府对于医药企业在药价上的压制会进一步加强。

降价仍是主旋律

在接下来的几年里,政府将继续降低药品的零售价格,其重点可能是原研药物的价格。回顾过去,安徽省的“双信封”制度2010年首次在基本药物招标中出现,其他省份也随即如法炮制,激烈的价格侵蚀战役开始。特别是生产厂家多的普药品种,低价招标带来的压力更甚,也让药品质量出现问题,并导致一些低价产品供应短缺甚至消失。为纠正这一情况,国务院在2012年3月出台了《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》,要求在基本药物的采购中坚持质量优先、价格合理的原则。现行的江苏模式与上海模式已经开始此方面的探索,这对于部分质优企业或是一个利好趋势,但这些模式在全国范围的推广和普及还有待时间检验,所以就目前而言,招标依然对于医药企业来说是一个降价压力巨大的环节。

去年,发改委又披露了新一轮的药品价格改革意向,采取以支付价格为基础的定价措施,即通过对药品实施定额医保支付,超额患者自付的管理方式,让药企主动开展价格竞争,形成更为合理的药品价格。这种模式的优点是进一步压低价格,但让人担忧的是国内目前仿制药的质量还参差不齐,难以确保价廉产品同时也是质优产品。这一措施显而易见比原来按百分比报销的模式对原研药的价格构成更大压力。如果仿制药质量一致性评价按照政府目前的规划有序进行,预计政府将探索这种新的定价方式。

另一边,在药品价格控制上,基本药物使用范围的扩大对于整个医药市场的格局产生着微妙的变化。《卫生部关于印发2013年全国卫生工作会议文件的通知》中除了要求在基层医疗卫生机构应全部配备使用基本药物之外,更明确了二级以上医院基本药物的使用量和销售额都应达到40%~50%,其中县级医院综合改革试点县的二级医院应达到50%左右;三级医院基本药物销售额要达到25%~30%。
此外,各地基药招标的“上下联动机制”,即将基层医疗机构基本药物招标的结果和中标的价格直接应用于二三级医院,不再额外对二三级医院使用的基本药物进行招标。如果企业某个基药品种放弃某省招标,意味着也同时放弃了该品种在此省的医院市场。

基药招标对于降低药品价格效果很明显,2013年又进一步扩大了基本药物的使用范围,说明政府对于这种模式认可且将继续推广。在基本药物市场,国内企业的优势明显优于跨国药企,如果二级医院和三级医院基本药物的配备使用能真正落地执行并与“上下联动机制”结合,则将冲击跨国药企原本占据优势的市场。而且从2012版的基药目录中纳入诸多跨国药企的原研药这点来看,政府对于降低原研药品价格的意向明显。

麦肯锡采访50位跨国药企中国区的高管后也发现,大多数受访者都更倾向于将基本药物使用范围扩大视为一种威胁而非机遇。



三重考验

整体而言,在目前的大环境下,医保控费对于医药企业的影响很难避免,而以此为导向所产生的诸多匹配政策对医药市场的影响将越来越大。对于医药企业已经成熟运作的产品组合影响尤甚,而这些措施都会导致企业的收入下滑。

考验企业生存能力的时刻已然来临,可以看到,具体到企业层面,目前的医药市场环境考验企业的三个能力。首先便是应变速度,在环境因素改变之际,针对产品在各细分市场的引入与定位上,企业如何结合当下的市场环境,迅速采取相应的应变措施来引导产品进入一个良性发展的道路极其关键。当然,对于当前复杂剧变的环境,制定应变策略并不容易。比如在新版基药目录中,很多跨国药企的原研品种被纳入其中,进入还是退出,需要企业根据自身的承受能力去制定相应的策略。麦肯锡也就此向接受采访的50位跨国药企的高管发问,15%的受访者表示还没有明确的应变策略,29%计划通过采用低成本的商业模式和工具来减少对基药品种的投入;29%表示将维持原有投入,但会调整各渠道或地理区域之间的资源并且提高市场准入能力;17%的受访者则表示将加大投入以进一步渗透更广阔市场,希望通过扩大销量来弥补降价带来的损失;还有8%表示将减少投入。可以说由于环境的复杂,如何应变正越来越考验着医药企业。

企业如何在低价竞争中保证利润?这是当前环境对于医药企业的第二重考验。目前的低价招标、降价风暴在短时间内很难出现彻底的转变,企业如何变革自身去适应当下的环境,继而实现逆境中的突破将决定其能否未来在产业内拥有一席之地。成熟的非专利产品显然在医改中承受了更多的降价压力,面对持续深化的医改与降价的挑战,药企在产品方面应该将更多注意转向创新药物,新产品的引进对于业绩的可持续发展会越来越重要。

除了前两个考验之外,企业是否具有根据医疗环境的变化调整业务模式的能力,是第三重考验。每一个政策的出台,都是一场模式的调整与演进,而企业需要看准变化,迅速调整业务模式跟进。在这方面可以看到很多医药企业都已开始积极改变商业模式,在过去,销售队伍的扩大是实现业务迅速拓展的一大推动因素,但在目前的招标体系及医保体系下,市场准入和政府及地方资源则变得尤为重要。未来销售队伍的性质将发生转变,可能不会再单纯强调人数。可以肯定的是,未来5年内销售队伍的规模不会再像过去5年那样迅速扩大。而针对不同的细分市场,重新设计业务模式非常重要。例如提高市场准入能力,更加灵活地调整产品组合以及各种职能之间的资源分配以支持增长潜力最大的品种,对于价格面临中度或重度压力的品种则考虑转移资源等。可以看到对于更加多元化细分化的医药市场,需要在不同的市场细分类别,覆盖不同类型的销售队伍,同时在利益分配上平衡经销商和其他合作伙伴。

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