【工业篇】上药雄心
整合的效果将会在明年进一步体现出来,跨国企业的今天就是上药的明天。 
2014-12-19 19:35:46
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郭琪,崔昕

本文来源于《E药经理人》2014年12月刊

一向不怎么爱动笔的上海医药集团(以下简称“上药”)总裁左敏一气呵成,在考察日本回国的当晚,用两个小时写了3000多字的考察感受。

“要大,更要强,上药需要有医药集团应当表现出来的实力。”在左敏眼中,上药集团旗下十几家子公司协同不够,集团更多起“并表”的作用。不说别的,“上海医药”品牌辨识度甚至不及下属企业。而令人尴尬的是,上药旗下一些拥有悠久历史的老牌企业,整体营收通常比不过只有一个热门品种的新兴企业。

“上药现在就如同上世纪80年代初的众多日本医药企业。虽然目前医药制造业务营收已超百亿元,但这一百个亿却是几个亿几个亿拼凑起来的。”

上药有梦,剑指“成为受人尊敬、拥有行业美誉度的领先品牌药制造商和健康领域服务商”。这一蓝图下,共识之外,更需要务实有效的实施路径。上药目前要做的,就是要打造经得起风浪的炮艇。

“上药有3000多个生产批文,常年生产的品种约700多种,这么丰富的产品线在中国医药企业中并不多见。中国医药企业中有百年历程的不多,而上药旗下就有好几家。这些企业是有长寿基因的。这是上药腾飞的一个非常重要的条件。”虽然有差距,但左敏依然对未来充满信心。

大品种挖潜

2014年第三季度年报显示,上药预计全年销售收入超过1亿元的品种有24个。但上药最大的品种参麦注射液2013年的销售额不到7亿元,独家品种丹参酮IIA3.5亿元,而重点品种培菲康也不到4亿元。
“如果跟国内标杆企业比,我们是落后了。”左敏坦言。有些企业单个品种销售额就有几十亿元。
上药需要这样的大品种来提振作为医药集团的竞争力。

2013年,上药聘请了第三方机构,花了半年的时间,根据各个产品的市场占有率、知名度、成熟度、竞品等情况,从常年生产的700多个品种中,经多轮筛选,确定60多个值得深耕的“潜力股”。上药将其称之为“大品种战略”。

上药还把这60多个大品种分为三类:战略品种、重点一类品种、重点二类品种。上药特别寄望于他们选出的10多个战略品种,要求其每年的增长应高于行业平均水平,不能低于20%。

上药副总裁茅建医对战略品种有这样的解读:“首先看产品的生命力。包括它的新卖点跟适应证能否支撑它持续发展;产品是否具备全部的经营要素,是否具备持续增长能力。比如,集团自身不控制产品原料,做得再大也没用。因为一旦原料被别人控制,品种发展的空间就小了。此外,战略品种一定要与同类产品形成差异化,是独特的东西,有故事可讲,这样才能做大。”

这60多个大品种中,不仅有年销售额上亿元的拳头产品参麦注射液、培菲康,也有前些年已经停产,从3000多个批准文号中搜检出来的“藏宝制剂”,如瓜蒌皮制剂、儿科吸入制剂等。日前,上药正组织市场、研发和生产部门的人员针对这60多个品种制定“一品一策”。茅建医表示,这其实是在制定每种产品的“行动指南”。

每次大品种的“一品一策”讨论会,茅建医都会问4个问题:产品的主要策略是什么?目标是什么?方法是什么?管理体系是什么?看似简单的问题其实并不容易回答。回答出这些问题,计划才算完成,回答不出来,就要重来。

上海信谊药厂有限公司(以下简称“上药信谊”)有11个品种出现在这次的大品种清单中。总经理顾浩亮说,希望通过一品一策,每个大品种都能清晰地梳理和判断出“我们在哪里(现状分析)”、“我们去哪里(确定目标)”、“如何去(确定战略执行地图、实施路径)”。

培菲康虽非上药独家产品,但凭借技术优势,市场占有率很高。可是要成为战略产品,培菲康还要更细致地搞清楚其销售情况、市场及产品定位、竞争情况、市场准入情况、相关销售公司情况、生产和质量状况、临床二次开发和增值拓展情况、品牌传播等多维度的调研与分析,而每个维度下又再细分了若干子项。譬如,对市场及产品定位的调研则又进一步细化为目前的市场细分、患者类型、在医患中的形象、学术影响力测试、美誉度和购买力测试等多项指标。

在这些现状调研分析的基础上,通过适当预期未来市场发展,辅之培菲康产品生命周期分析及预测,配合销产平衡、二次研发等各版块,最终确定培菲康未来发展目标。

由此,培菲康会有一个清晰准确的产品形象,同时,可以改变并提升培菲康在现有竞争格局中的地位,持续扩大差异化竞争点。更为重要的是还可以籍此来打造微生态产品线和产品群。

“一品一策”的时间跨度从2013年到2021年:第一个3年,产品打造;第二个3年,快速提升;第三个3年,成熟发展。

茅建医表示,上药的优势领域主要集中在风湿免疫、麻醉、心脑血管、精神神经,未来还希望扩展肿瘤领域。事实上,上药寄希望通过“一品一策”,形成强有力的产品群的领域优势,再推动形成“一群一策”,最终形成在某些治疗领域的优势和强势的局面。



营销破题

在确定集团品牌架构时,上药用了一个词—“和合而生”。“和合”二字暗含了上药营销变革的思路,不做伤筋动骨的外科手术式的调整。

前车之鉴,一家排名全国前10位的医药集团在集团化改革过程中因用力过猛而一度困难重重,举步维艰。

2013年,上药董事长楼定波将这一年份定义为“市场年”:以市场为导向,在转型中求突破,用创新激活力。3年中,上药能否华丽起舞、轻盈冲刺,一个关键因素是,将“市场理念”深层植入上药的发展基因中,培育快速响应市场的柔性组织。

开局伊始,上药即迈出改革关键一步。为了加强集团对下属子公司产品营销的统一“规划、服务、指导、督促”,提升集团的整体营销能力,上药着手整合营销体系,建立了营销中心。

在此之前,上药各工业企业产供销一直都是独立的。在营销部门的设置上,既有上药信谊这样拥有2000多人销售队伍的,也有只有一个人仅负责给代理公司开票的。

左敏希望“不伤筋动骨”就是考虑到子公司经营状况参差不齐情况,不能一概而论。对有自己营销队伍,销售做得比较好的企业,营销中心只需对其重点品种的策略加以关注,对存在的问题提出建设性建议。而对销售能力较弱的企业,则会重点扶持,一管到位。

“像上药信谊、上药厦中、上药雷允上这种做得好的公司肯定不用动,但是有些资源要共享,比如市场准入这类。”左敏解释。

“我们绝不照搬跨国公司的模式,也不完全简单模仿已有的整合模式,我们要建立具有上药独特模式的营销体系。”左敏再三强调。

集团营销中心下设营销一部(医院自营终端推广为主)、营销二部(精细化代理为主)和营销三部(OTC为主)。营销一部以上药中西的医药销售团队为主;营销二部以上药信谊的团队为主体;营销三部以上药中华作为销售平台,组建一支新的团队。最终,营销一、二部将占据上药整个工业销售的70%?80%,实现整体的营销可控。

“我们正在打造一支中央军。”左敏这样评价。

当过医生,进过外企,副总裁茅建医也兼任营销一部负责人。他曾经操盘2010年中西医药和三维医药两个企业的重组。合并后的上药中西走的是外企营销路线,短短几年,规模发展到十几亿元。因其销售模式以终端推广为主,被集团作为表率放到营销一部平台,推动集团终端推广的发展。

茅建医手下的营销一部大概500多人,目前主要做风湿、麻醉、心血管、精神和神经系统疾病5条产品线,都是上药产品线中相对比较成熟的,“这些产品在各自领域有一定的知名度和市场占有率,每年有一定程度的增长,有基本可覆盖全国的队伍。比如心血管,有几个将近10亿的品种,但之前的终端推广能力不强。”营销一部今年的销售规模大概13.5亿元,预计明年达到20亿元,最终占到集团整个工业销售的30%?40%是营销一部的目标。

作为营销二部的负责人,顾浩亮现在80%的精力放在上药信谊和上药新亚两个企业。上药新亚是抗生素领域的领先企业,有15亿元的规模,但因为这几年抗生素市场发生较大变化,也面临营销转型问题。因此,被集团作为重点扶持企业交给了营销二部。这是上药的另一个战略部署,要求三个营销管理部在策略、制度、流程和信息化建设、产销协调等方面,不仅做出可复制的模板,还要以“规划、服务、指导、督促”八字方针为指导,肩负全面改善其他子公司的销售状况等工作。

“上药新亚的策略和上药信谊是不同的。上药新亚的销售策略需要较大调整,来适应目前的抗生素市场环境。之后会由营销二部结合现有的资源打造营销资源共享的销售模式。”顾浩亮曾经在上药信谊内部做过类似的营销整合,下属10多家企业,通过综合分析,提出集中营销的概念。

“只有大品种引领下的营销才有竞争力。”顾浩亮表示。“过去产品的销售没有策略,没有长远的品种规划,但通过整合,可以看到过去3年重点品种增长的速度要超过行业平均值。如果能够规划好这些品种的后3年,那么将来它们的增长会更好。”

“我不会让大家全体起立,然后一下坐到一条船上来,没必要。”左敏表示,营销整合是一个随着市场的变化不断优化的过程,是个动态的过程。“关键是我们的大方向正确。”

上药的垂直化营销整合成效初现。今年第三季度报告显示,整体销售同比增长18.36%。在最新出炉的“2014中国化学制药行业榜单”中,上药位列国内医药行业企业集团三甲,工业综合实力排名第二;培菲康、丹参酮ⅡA、注射用糜蛋白酶冻干粉针、力素、红源达等多个产品入选各自领域优秀产品品牌榜。



再造大生产

不过,当大品种战略、营销变革搞得轰轰烈烈之时,主管工业的副总裁任健正面临一个尴尬的局面:过去,上药生产药物的原料药大都来自上海本地,随着上海工业布局的深层调整,上海基本退出原料药生产,这使上药在原料药使用上受到一定制约。未来三年,上药要在全面打通原料药和制剂上下功夫,就需要做些准备。

首先,是工业生产的布局调整和产品转移。通过对特色原料药企业的并购,形成部分原料药到制剂上下游产业链优势。另外,通过梯度转移来降低成本,如上药常药的原料药基地向江苏南通搬迁。上药中华、上药信谊的产品制造分别向江苏南通、山东平原转移。集团还通过改造和新增投资扩大制剂规模,打造承载上药部分基药、普药梯度转移的基地,如对上药新亚、上药信谊的上海地区生产基地集中改造等。

“我们会继续向更具竞争优势的地方进行产业梯度转移。”既为当地纳税、提供就业,又打开当地市场;既解决成本问题,又解决了生存问题,一举多得。

其次,是对制造的专业化调整。企业标准作业程序是固定的,制造业想有大的改进只有从降低成本和提高效率入手。如,一个企业有固体制剂、注射剂等不同制造车间,由于不同剂型对生产环境的要求不同,即使同一剂型,对无菌与非无菌的要求和标准也不同,如果改之以按剂型专业化制作,同一群人做同一种类,包括原材料采购、技术管理、成本控制、质量控制等都达到统一,则效率会更高。

与此同时,上药持续在生产制造体系的完善上下功夫。2014 年上半年,上药选取下属 8 家工业子公司为推进精益生产活动的试点企业。下半年,在对试点企业开展精益生产活动的经验进行总结评审后,又要求所有生产制造企业全面开展精益六西格玛管理的专项工作,以实现上药设计的“建设国内领先,国际接轨的生产制造体系”目标。比如上药第一生化的主要产品丹参酮ⅡA,通过精益六西格玛的数据分析发现,将生产过程中每一个环节里的偏差矫正过来,在保证稳定的前提下,成品率能够增长两个百分点的话,一年降低的成本就是几百万元,而降低的成本就是经济效益。

“从今年开始我做农民,抓种植。”任健笑言自己2014年的另一个重点工作是考察中药养殖和种植基地。

“经典中药未来会成为奢侈品。”这是任健广泛考察后最深的感触。

“二次开发”是上药大品种战略的关键一步,对中药的二次开发,除了使适应证与作用机理更加清晰之外,同时提上日程的是质量标准的制定以及资源配置能否支撑大品种战略带来的市场放量。

“与价格无关,中药的质量控制,源头是关键。中药的发展也是由资源决定的。控制了资源,才能做好做大中药。”任健表示。

上药的八宝丹、麝香保心丸和六神丸中的一味主要成分是天然麝香。但麝对生存环境较为挑剔,分布不广,而且这种国家一级保护动物资源已经越来越少;瓜蒌是上药独家品种瓜蒌皮的重要原材料,全国虽然有200种瓜蒌,但只有山东日照出产的氨基酸含量才符合制药的标准。而且同样的苗,6月份和7月份栽的成分不一样,早上或晚上也不一样,下雨跟不下雨又不一样。任健强调,只有源头上控制养殖和种植才能保证对药物质量和成本的控制,并保障产品供应,这是未来中药领域竞争的焦点。

并购逻辑

相比前几年圈地运动,上药这两年出手谨慎了许多。但2013年的两起并购还是可圈可点。

为解决产能瓶颈,实现产业梯度转移,上药完成了对山东省平原制药厂的收购并合资组建了山东信谊制药有限公司,借其制造成本优势,上药信谊(山东)将成为上药基普药生产基地。而将东英(江苏)药业有限公司(现为“上药东英”)纳入上药版图之后,更是充实并扩展了上药的治疗领域。

上药并购东英就是看上了他们的两个主打产品,注射用苯磺顺阿曲库铵和培哚普利。苯磺顺阿曲库铵是麻醉药,由东英首仿,2007年一经上市即迅速扩张,占有国内70%的市场份额。目前,该产品年收入近亿元,是近年来销售增长最快的肌松类药物。培哚普利也是东英首仿的强效和长效的血管紧张素转换酶抑制剂,用于治疗各种高血压与充血性心力衰竭。借着这两个产品,上药进一步丰富了其心血管领域的产品线,并借机扩展到了麻醉药物领域。

说服东英创始人黄乐群博士,上药只花了两个多月时间。对黄乐群而言,上药有全面而优质的产业化平台,丰富的资源。并且,作为一名曾在国外公司有过十多年新药研发和管理经验的科研人员,他对上药给予他宽松的研发环境也是打心里认可。用上药东英总经理张耀华的话,“我们对黄博士充分地尊重,尊重他作为一个科学家的所有名誉和荣誉。”黄博士依然是上药东英的董事长,也是上药创新理事会的理事,并且仍在做他最热爱的研发。

并购后,上药东英先后制订并完成了“前百日整合计划”和“后百日整合计划”,通过文化整合、流程优化、专业分工、资源协同、风险控制等方式,保证了生产的连续稳定,满足了销售市场的供应,推动了其加快融入上药体系的进程。现在,其产品营销已经比较顺利地纳入营销中心,由营销一部来管理。上药东英也清晰地定位为“高端仿制药精品生产基地”。

“除了看对方有没有优势品种,也要想想自己对其优势品种能否承接。”茅建医从营销角度谈了他对工业并购的想法:一定要厘清产销结合的思路。被收购企业的制造能力、技术包括产品的卖点能否在集团的营销体系中发挥出优势也要考虑清楚。而作为营销团队也要夯实基础。“夯实基础就是换个品种一样卖得好。只有具备了真正的营销能力,无论集团有新品,还是有新的并购加入,才好承接。”
整合的效果将会在明年进一步体现出来。“跨国企业的今天就是我们的明天。”左敏说。

没有容错机制,没有“功成不必在我”的长期视野,创新或改革或可能因为风险规避情结,半途而废或瞻前顾后。

“上药的创新,在容错和利在长远原则下开展。上药实际上也正在形成‘凡是有利于推动产业健康发展的负责任的行为,一律鼓励’的氛围。”上药董事长楼定波说,他强调:不要因害怕失败而不愿改善。上药只是不允许没有尽力的失败。

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