【五年浮世绘】跨国药企之殇
如今的跨国药企一方面需要在市场上推出新产品以攻克临床中的各类疑难杂症,另一方面也需要强有力的本土化策略以降低成本、提升效率。 
2014-1-6 14:19:33
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E药脸谱

 

如今的跨国药企一方面需要在市场上推出新产品以攻克临床中的各类疑难杂症,另一方面也需要强有力的本土化策略以降低成本、提升效率,同时以有效的执行力来确保其在中国战略的部署与实施。 

 

跨国药企过坎

 

数据显示,前10大跨国制药企业在2013年第三季度的中国医药市场中,其销售增长仅为1%左右。相比较而言,2012年与2013年上半年这一数字都能保持在23%与18%的水平之上。


如此惨淡的销售业绩的确让人诧异,却也在情理之中。今年7月,葛兰素史克爆发了公司高管行贿丑闻,这一事件触发了跨国药企在华业务的道德问题和合规风险。随后,跨国药企们不得已减少了在中国的日常药品推广行为,这最终导致了其药品销售增长的巨大滑坡。然而,本次遭遇业绩下跌的也并非仅仅只有葛兰素史克一家,默沙东、拜耳等似乎也受到了连累,于2013年第三季度出现了负增长局面,这应该说是上世纪80年代以来跨国制药企业进入中国之后从未遭遇过的情形。


从某种程度上来说,商业贿赂、学术推广活动减少或者合规问题并不能解释这些大型制药巨头在中国所遇到的困境。在过去很长的时间内,跨国制药企业一直在中国二三级医院这个核心市场中的销售排行榜中名列前茅。然而,盛世之中的这些跨国药企不无危机,特别是新产品引入、销售模式、企业内部管理等各个方面更是如此:

 

产品线老化

 

自上世纪80年代以来,跨国制药企业将它们研发的各种医药产品引进中国,这些产品很快就以其卓越的临床表现占领了中国市场。经历了20多年的高速发展之后,这些产品纷纷成为了各类疾病治疗的金标准,同时也是临床中的常用药物。虽然如此,这些成熟产品在国内外的专利早已到期。在中国市场中,也已经涌现出大量国产仿制药与其同台竞技。最终,这些成熟而老化的医药产品只能更加依赖于被广为诟病的"超国民待遇"--原研药的身份而获得高政府定价和单独招标待遇。更糟糕的是,这些成熟的老产品在销售中依然扮演着至关重要的角色,往往前三大产品就可能为企业贡献甚至一半的销售收入。显然,当新产品难以独挑大梁,而"超国民待遇"的原研药问题又成为国内高药价问题的众矢之的时,对跨国药企无疑意味着巨大的经营风险。

 

销售手法单一

 

为了实现在中国的销售目标,大肆招兵买马扩充医药代表团队成为了跨国药企在中国的必然选择。有资料显示,国内前十大外资药企的医药代表数量从2006年的6000多人增长至2011年的25000人,而且随着跨国药企迈入更多的三四线城市或基层医药市场,时至今日这个数字仍在不断增长。然而,规模化的医药代表推广模式其实是一种颇为昂贵的销售模式,销售人员数量的增加并不一定意味着销售业绩的线性提升,越来越庞大的医药代表队伍反而会加大管理者在日常销售过程中的宏观亦或微观的管理难度。如今,如何控制销售成本,提升每一位医药代表的销售效率已经成为营销管理者的当务之急。进一步来看,单一地增加医药代表数量并没有在本质上实现营销的创新,它既不能帮助跨国药企们抵御政策风险,更无助于它们在新兴的基层广阔市场站稳脚跟。反而在面对各种区域市场的复杂性,一个过于庞大的销售团队十分容易产生合规性风险,为企业的长远可持续发展战略带来阴影。

 

"大企业病"问题

 

跨国药企在中国的业绩不断上升,其规模的壮大势必会扩充整个企业的雇员数量,由此越来越多的跨国药企在中国市场中开始跌入到"大企业病"的陷阱之中。虽然这些企业会赋予其经理人团队充沛的资源以及来自国外的先进经验和做法,但有时恰恰是过于充沛的资源反而使得执行人员缺乏对市场和公司的领悟而表现为"甩手掌柜",其所擅长的似乎只是引入其它公司内部资源或第三方的协作企业来达成目标。与此同时,过于庞大的组织架构历来是滋生官僚主义的温床,由此带来的时间和金钱的资源浪费以及销量损失变得难以避免,而且还带来了决策周期长和即时应变力差的弊病。此外,在跨国企业内部,团队成员既包括西方教育背景的职业经理人,同时也含有从中国本土市场中脱颖而出的营销实践专家,不同的职业背景和文化特征使得团队内部的融合显得更具挑战性。更可怕的是,如果企业的高管团队更迭,原先的企业发展策略以及战略部署完全可能改弦易辙,从而更难保障一项长期战略的稳定性和持续性。反观一些国内新兴的本土制药企业,它们在过去的20年中大胆地借鉴了跨国药企经营理念中的精髓部分并积极吸收其所培养的职业经理人加入其团队,从而通过快速决策和强有力的执行力完成了企业的快速崛起过程。

 

新产品和本土化

 

在各种困境面前,跨国药企的确需要反思调整其在中国的业务状态。自从30多年前中国打开国门之后,跨国药企一直占据着中国医药市场的金字塔顶尖,同样也是国内本土药企所效仿和学习的对象。上世纪80年代初,西安杨森、中美史克与上海施贵宝等一批跨国药企率先在中国成立了合资企业,一方面将其原研的医药产品带入中国,另一方面则在中国的医药市场中开始普及GMP生产管理规范、规范的药品临床研究、专业化的学术推广以及医药代表日常拜访等各种全球性的规范和理念。在此后的10多年内,这些最早进入中国的跨国药企也获得了足够的先发优势,在跨国同行之间保持领先,享受着作为市场先驱的投入回报。


虽然如此,竞赛中却不会有永远的领先者。在本世纪最初的几年,百时美施贵宝虽然有着丰富的产品组合,覆盖了慢性病、抗生素以及肿瘤等主流治疗领域,但越来越激烈的市场竞争和其日趋老化的产品线依然使得这个中国市场的先行者陷入了增长停滞的局面,直至2006年其抗乙肝拳头产品博路定上市才为企业带来了复兴的动力。如今,百时美施贵宝在中国又上市了数个颇具潜力的抗肿瘤、抗凝和糖尿病药物,这将有助于推动其未来业绩的进一步提升。


无独有偶的是,昔日跨国药企领头羊西安杨森近些年来也陷入了疲态之中。西安杨森曾经在业内长期处于领先地位,被誉为医药行业的"黄埔军校",然而却在近年来OTC/Rx战略迷失、新产品引进不利、企业领导层的频繁更迭之中倍显"英雄迟暮"。如今,当西安杨森重新调整了其管理架构并开始了专注处方药战略之后,其未来令人拭目期待。


对于所有跨国药企而言,中国市场的确是一片充满诱惑力的市场,而它们过去的成功在很大程度上也源自于产品与中国市场需求的紧密结合,以及学术推广所带来的服务临床理念和所赢得的客户忠诚度。当2009年中国政府开始以"建立覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度,为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务"为总目标的医疗改革之后,更多的市场需求正在被释放出来。不过,这些新涌现的市场需求对中国的制药产业提出了更高的要求,它不仅仅要求产品具有卓越的临床表现,同样还需要更佳的性价比,以及制药企业在日常经营中所能反映出的效率。从这一点上来说,跨国药企再也不能一味地依靠一个陈旧的产品线和庞大的医药代表团队来维持其销售业绩。它们一方面需要在市场上推出新产品以攻克临床中的各类疑难杂症,另一方面也需要强有力的本土化策略以降低成本并实实在在地提升效率,同时辅以有效的执行力来确保其在中国战略的部署与实施。


事实上,在过去的5年之中,跨国制药企业已经在本土化战略中迈出了重要一步,积极寻求国内的合作伙伴或是被收购对象以图未来的长远发展。海正辉瑞、默沙东先声等新合资企业的诞生,或是赛诺菲收购太阳石等案例,以及一些跨国制药企业步入仿制药的经营,这一系列的做法已经开始彰显出这些跨国巨头们的努力,特别是在如何覆盖更多的销售区域,如何提供更多高性价比产品更是如此。


更值得一提的是,同样在这过去的5年,这些制药巨头们加大了在中国进一步投资的筹码,特别是更多地将其研发与生产职能转移到中国,而并不仅仅是将中国视为一个做销售的大市场。的确,这一定是跨国企业将自身业务与中国市场进一步融合的一个积极信号,更是它们在中国进一步增长的基础,促进其研发新药尽早进入中国市场,从而实现其在中国市场的长期战略目标。


 

 

本文来源于《E药经理人》,作者为黄东临。

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