华润医疗CEO张海鹏:我们有七大收益方式
我坚信,在这个每年为LV贡献25%销售额的经济高速发展的国度,有足够的人愿意为自己的医疗付出合理的价钱。” 
2014-2-17 15:17:26
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E药脸谱

张海鹏


“我想,为了‘让医神阿波罗、埃斯克雷彼斯及天地诸神赐给我生命与医术上的无上光荣’,医生还要有足够的收入。……我坚信,在这个每年为LV贡献25%销售额的经济高速发展的国度,有足够的人愿意为自己的医疗付出合理的价钱。”


协和毕业后的十多年里,张海鹏作为“知名作家”的时候,很少在自己的作品里谈医疗行业。这篇2011年11月发表的《大医》里,他破例了。张海鹏求教于2400年前希波克拉底的古老智慧,却不经意表露了自己的心迹:改变这个国度的医疗现状。


就在这一年,“不惑”的张海鹏出任10月份刚刚成立的华润医疗CEO。


成立之初的华润医疗沉默低调,埋首于云南昆明市儿童医院的改制并购。这是华润医疗的第一单“生意”,也是国内罕见的公立三甲医院改制。犹疑从一开始就存在,“迷茫”、“覆辙”这类词语纠缠着华润医疗,甚至整个昆明市公立医院的改制。


对于这个比华润医疗诞生还早的并购项目,张海鹏深知“输不得、不能输”。在担任华润医疗CEO的第一年里,张海鹏将一半的精力都在履行另一个职务上:昆明市儿童医院总经理。从医院的院长任命到医务人员的绩效考核,张海鹏都直接参与其中。


并购后新政实施的第一年里,昆明市儿童医院的业务量、营业收入都增加了40%以上。各地开始将这里作为示范案例纷纷前来观摩。也在此时,2013年2月,华润医疗又与武钢集团签署协议,控股武钢总医院和武钢第二医院。


加上其它先后整合的徐州矿山医院、广州三九脑科医院等,华润医疗旗下的医院已达到五家。考虑到华润医疗在北京、深圳、广州等地的五个在建项目。成立近两年,华润医疗的投资规模已经达到100亿,在医疗投资领域首屈一指。


即便如此,华润医疗仍没有取得彻底的信服。昆明市儿童医院医务人员仍有担忧未来编制待遇的声音,武钢总医院则仍被业内人士担忧华润经验水土不服。尽管新医改已实施5年,但各方对真改革却多是畏葸不前。


这不难理解。在中国的医疗服务市场中,既得利益者势力庞大,资本并购医院的成功案例至今寥寥无几。没有人能够确认,华润医疗究竟会是一个成功者,还是又一个失败者。2013年上半年,华润医疗兵败高州,进一步助长了舆论的忧虑。


表面看来,击败华润的是一起“黑天鹅事件”。但仔细分析,阻力仍旧来自制约公立医院改革的三股力量:相关政府部门、院长和医生。


不过,像之前经历的很多挫折一样,这次意外的失利并没有阻挡华润医疗前进的步伐。而且两年先发实践优势,让张海鹏在此时则更显得雄心勃勃:到2016年,华润医疗的目标是建成拥有30家医院、2万张床位的医疗行业“正规军”。


但在公立医院改制尚且阻力重重的今天,这个目标看上去似乎有些“好高骛远”。并购、自建,华润医疗的种种举动是提前布局?还是“跑马圈地”?此前两年都在媒体面前沉默的张海鹏竟和盘托出,有些还出人意料。


试水项目的核心


票数上华润医疗掌握董事会的话语权。


“我其实并没有见过仇和。”张海鹏“交代”的这个事实多少有些让人意外。


昆明市是公立医院改革试点城市,选择公立医院改制的道路与仇和本人有着密切关系。在宿迁任职近十年的仇和,是当时的明星官员。而力推宿迁公立医疗机构股份制改造,则是仇和的成名作之一。


昆明市儿童医院是云南省最大的儿童医院,仇和任期内确定为改制试点。但改制实施初期进展缓慢。按照昆明市的计划,2010年内要完成医院的改制工作。但直到2012年4月份,昆明市卫生局才与华润医疗就儿童医院的股份制合作签约。


根据协议,双方成立合资公司100%控股华润昆明市儿童医院,华润医疗与昆明市卫生局则分别持有这家合资公司66%和34%的股份。


“现在就不只是卫生局设立医院了,而是华润和卫生局一起设立医院。”张海鹏又特意补充了一句,“而且华润还搁在前面。”理论上讲,“搁在前面”是大股东才能享受的待遇。


并购后治理机制则是实行董事会领导下的总经理负责制,总经理领导下的院长负责制。


“总经理类似于CEO,统筹医院管理,尤其是医疗事务之外的人事、后勤、IT、宣传、财务等偏公司性质的内容;院长则更像一个medical director,专注于医疗事务的管理,比如医院服务的质量、水平,专科的设置、发展等。”张海鹏说,这借鉴了美国的医院管理经验。


不过随着国内医改实践增多,形式像或不像已不是重点,改革领域形似而实不至的事儿屡见不鲜。中欧工商学院卫生管理与政策中心主任蔡江南指出,检验法人治理结构的核心是院长的任命权。


直接操盘并购项目、深入一线实践的张海鹏更加懂得,谁来任命院长是关系到谁在医院管理中掌握话语权的问题。


“上一任院长是卫生局任命的,这一任是合资公司任命的。董事会批准,公司发文,然后抄报卫生局。”张海鹏目前担任董事会的董事长,华润医疗总共占据三席,另外两席则是医院院长和卫生局副局长(副董事长)。


目前架构看,票数上华润医疗掌握董事会的话语权,但最终的决定仍然大多基于双方(即华润医疗与地方卫生局)的协商。张海鹏说,华润和昆明双方还没有出现过严重的分歧。


但万一分歧出现了呢?张海鹏很坦然,要么双方妥协,要么一人一票。“但我相信只要议事充分,在把医院做好的前提下,大家没有利益冲突。”


医院并不特殊


事业和利益是张海鹏“攻心”的两大利器。


看上去实力雄厚、家大业大的华润医疗,在医疗领域只能算是个“新手”,当初接手昆明市儿童医院时,还没有任何公立医院的管理经历。


“这是个核心理念的问题。”想必张海鹏曾不止一次回应这样的疑问,“坦率地说,我不认为医院有那么特殊,从管理学的角度,它跟核电站、机场这些需要多流程、精细化、低风险的大型组织有很多相近之处。”


在昆明市儿童医院,华润派出的团队负责财务、人事、市场、IT等非医疗部分的管理。“不能低估企业管理技术在现代化医院管理中的作用。”


在强调共性之后,张海鹏紧接着谈到个性,强调尊重行业特点。至于如何“尊重”,华润医疗则有自己的方式。


如在双方签订协议后,华润没有简单地给医生涨工资、给医院买设备还贷款,而是花了两个半月的时间,在访谈了医院一千名职工中的六百人之后,建立起一套全新的绩效考核系统。这套考核系统所服务的公司总体战略目标,是用5-10年的时间成为全国儿科前三强。


新考核机制给一直按事业单位运行的昆明儿童医院迅速带来了改变:有些科室的医生在新的考核机制下,月收入竟然翻了一倍。但这让思想还未完全转变的医院领导有些难以接受,认为这是新的考核机制出了问题,制度要改而且钱不能发。


“我就说这钱必须发。第一,钱不发,制度就再没有任何信用了;第二,不要因为有人拿得多就认为制度有问题,要看制度是不是真的出了问题;第三,即使真的有问题也不要急着改,先试行三个月,再看是不是有很严重的问题。”一个论点、三个论据,这是张海鹏制定战略规划时惯用的“金字塔”原则。


这样的“思想工作”是张海鹏任昆明儿童医院总经理时的工作内容。他甚至为此而庆幸自己多年来的写作经历,更敏锐地洞察人心——能攻心则反侧自消。


总结经验,在所有的思想工作对象中,院长是最关键也是最难的一环。因为改制不仅打破了院长对医院近乎绝对的控制权,而且也让原来体制内的一些管理模式难以为继。


事业和利益则是张海鹏“攻心”的两大利器。“大家一块儿把事业做大,在合理合法的范围内,把阳光收入大幅增加。这些对于愿意变革的院长是有吸引力的。”张海鹏说,“我想,人跟事业没仇,人跟钱也没仇。”


当然,任何措施都无法奏效的可能性并不是没有。“先换思想后换人,不换思想必换人。”这是华润医疗的底线。这也是华润医疗坚持绝对控股并购医院的优势所在:手握人事权。


绝对控股是并购医院的原则


增大了寻求合作伙伴的难度。


在华润医疗的大盘子里,目前并购医院和自建医院各占半壁江山。


“自建投入大、周期长,医疗人才、医疗证照这些资源很难获得;而并购除了运营好的公立医院难以获得外,即便是核心城市的知名医院,流程管理上也会存在硬伤。所以,我们选择两条腿走路。”张海鹏说,华润并购医院的一大特点就是绝对控股。


绝对控股的最大优势在于掌握话语权,用人权、财务权、资产处置权等统统收入囊中。正如在院长选拔权一样,华润寄望于运用这样的话语权从根本上改造公立医院。但问题在于,绝对控股增大了华润医疗寻求合作伙伴的难度,同时也增加了其成本压力。


在两年谈了近40个项目后,华润旗下仅有5家医院。但张海鹏仍旧坚持,控股是原则,不会以托管的业务形式为主。


“托管不仅是没有话语权的问题,包括医院资产归属、持续投资都存在问题,而且托管基本拿不到好的医院。”张海鹏说。


虽然难度大,但华润医疗通过并购和自建的方式已成功进入了十个城市。除北京、天津这样的直辖市外,还有广州、昆明、武汉等五个省会城市,深圳、厦门等两个计划单列市。


“我们的设想是城市辐射农村。”张海鹏解释“城市战略”的考虑,“在其他条件相等的情况下,地域上倾向于北上广深,至少是计划单列市和省会城市。当现存条件更好的时候,也存在突破这个地域范围的可能。”


高州医院并购正是地域突破的案例。当时,高州医院是全国的医改明星,华润在高州也有水泥、燃气等方面的投资,与地方政府建立了一定的关系。实际上,华润集团遍布全国各地的投资以及广泛的政府关系,为进军医疗领域创造了得天独厚的竞争优势。


在这十个城市中,华润医疗所涉及的领域包括儿科、脑科等专科领域。像绝大多数社会资本办医一样,华润所采取的策略也是“大专科、小综合”,而且主要集中在三个方面:肿瘤、脑科和妇儿。


“肿瘤和妇儿都有很硬的市场需求。脑科虽然是门槛极高的专科,但一方面我们有广州三九脑科医院的基础,另一方面通过合作,华润的脑科有机会迅速进入全国前列。这不是天方夜谭。”说到这儿,张海鹏颇有些兴奋。“我们还希望突出几个专科之后,能够择机、择时、择地建立起综合型旗舰医院。”


“坦率地说,自建医院会以营利性为主。我们想试试,在中国有没有可能建成欧美水平的私立医院。即使收费贵一点,但真正做到以患者利益为中心。我们坚信这是可能的。”像两年多以前华润医疗初创时一样,张海鹏坚守着“初心”。


7大收益方式


挣钱和什么时候开始挣钱,是不同问题。


张海鹏的自信并非空中楼阁。关于外界最为质疑的地方,即未来这些并购的公立医院如何营利,他已成竹在胸。


“有两个极端观点都是错误的:医院应该百分之百是公益的,和医院一定是挣黑钱的。像美国的梅奥、台湾的长庚、香港的养和,都是挣钱的医院。”张海鹏细数了这些“站着”把钱挣了的国际知名医疗机构。


说到这儿,采访似乎一下子进入了“张海鹏时间”,他开始滔滔不绝,一口气历数了其中收益方式。


“以药品采购为核心的供应链管理,实行集中采购、二次议价、多次议价。企业能够更低成本、更高效率。”


这是时下流行的思路。但医改中招标采购改革、支付方式改革等都在试图压缩药价水分的空间,这让供应链管理的利润前景变得不稳定。不过张海鹏认为,只要公立医院整体机制不改变,这些举措短期内都难以奏效。


“接着往下就是IT服务,我们自己的IT团队。当然,可以在市场上进行招标,但在市场同等的条件下,内部优先。


“第三华润医疗融资租赁的金融服务,在医院发展过程中,提供新的设备融资、建设融资,在这方面获取金融收益。


“还有我们花大力气打造的设计建设能力。现在中国的Medical planning几乎是个空白,我们现在有二十几个人的团队,如果需要分分钟可以形成医疗建筑设计公司。


“还有一些类似的领域,像战略、财务、人事这些咨询团队,都可以为医院提供的管理咨询、企业化运作、流程再造。


“马上要启动的还有医疗的教育培训,包括医院质量、院内感染控制等跟医院运营管理相关的内容。好的医院,特别是医院运营集团,很大程度上要仰仗这个方面。


“第七个就是医院托管。”张海鹏尽管之前强调控股,但并没有排除这种在国内已有不少成功案例的形式。“这七种方式都是针对非营利医院,营利的就比较简单、清晰了。”


不过,挣钱和什么时候开始挣钱,是两个完全不同的问题。


尽管华润旗下已经有5家医院,并且昆明儿童医院项目渐入佳境让华润逐步站稳脚跟,但在张海鹏看来,还远没有到开始挣钱的时候。他甚至将新建医院开始营利的时间点定在了十年以后。“包括营利、非营利的医院,都应该先达到一个健康的运营状态,再让它盈利。”


十年时间不短。过去十年,不少企业、机构就像今天很多人一样雄心勃勃地投入医疗行业,它们甚至至今仍时时被用来与当下的诸多医疗企业做对比,但最终却是烟消云散。而未来又如何不同?


“大环境变了。”2010年华润集团在做“十二五”规划时,张海鹏就已经做出判断,并最终说服华润进入医疗行业。医疗市场的供需矛盾、华润资深的优势条件都是张海鹏的理由,而更重要的是,2010年底国务院58号文的出台。


“等从上到下都安排好了再进入,那不可能、不现实,同时也必须有那么一两点的突破,这个口子才能撕开。”张海鹏甚至认为应该有更多的企业投入这个领域,形成一种主流的力量、声音,共同开创新的局面。


就在思考下一步的时候,张海鹏提到在考虑华润医疗上市融资的问题。


“我想看看市场目前对我们的认可程度如何,如果可能,再借助外部的资源获得更大的发展空间。还有就是,借上市融资解决团队中长期激励机制的问题。”


说到此,张海鹏微微叹了口气,“我现在面临最大的问题是,团队因为相对低薪酬造成的不稳定。如果解决了中长期激励机制,这个团队能够做出更大的事情。”

 

【对话】他像冯唐


他在我递过去的书上快速地签上了“冯唐”两个字,可他明明是叫张海鹏。尽管我手上的这几本书,的的确确都是冯唐的作品。


冯唐说,他从十六岁起就开始写作了,大概写到三十几岁的时候红了。当然到四十岁时,他更红,以至于在全国各地谈项目时经常能碰上粉丝。冯唐说,这至少让人知道他不是个骗子,是认真做事儿的人。


马年春节,冯唐去美国憋他的新长篇:人性三部曲,而且还在朋友圈里“直播”写作进程。冯唐说,他现在写作心境变了。什么“千古文章”、“文字打败时间”一类的东西已如浮云般散了,现在就是享受写作带来的简单快乐。


这倒符合一个过了不惑之年男人的心境。


不过,但凡有点追求的作家,谁不愿意千古呢?但我从内心里觉得,改变冯唐对写作态度的,心境也许是个因素,事业也许是更大的因素。是他现在的医疗事业,不是原来的咨询工作。用他自己的说法,现在的事业可以让世界更美好一点。


冯唐五年前加入华润集团。他说,这辈子干过两件过小脑没过大脑的事儿。这是一件,另一件是2000年在美国南部逛街时,走进市政厅结婚。我估计应该是“裸婚”,他那会儿刚毕业,还没工作,也没出名。


一下子,十四年就过去了。冯唐说,他现在基本能靠写作养活自己。面对协和医学院毕业、有过麦肯锡工作经历、如今执掌医疗投资的履历,听他这么一说着实有点让人抓狂。于是,我只能像很多人一样问他:你哪里来的时间?冯唐说,通过各种方式,每年可以有10%的时间用于写作。


其它90%的时间都是在医疗上。


冯唐现在是华润医疗的CEO,大体是做医院投资、医院管理这类,这家公司的口号是变革中国医疗体系。想来,华润肯把这么一个大手笔、大规划的盘子交给仅有两年华润工龄的冯唐,一来企业得需要点儿魄力,二来冯唐得真有点开疆拓土的能耐。


在执掌华润医疗的最初两年,尤其是在舆论持续不断的质疑华润医疗、不断用过往失败案例来做比较的情况下,冯唐一直缄默不语。不过,他这段期间倒是写了一系列专栏和一部限制级长篇小说。这也许能够让了解他的人略作安慰:他的心气在,战力也还在。


2013年末,当华润医疗已在十个城市有所布局时,冯唐发声了。他对自己此时现身的解释是,为了破解那些以讹传讹的“噪音”。


破解“噪音”最好的办法,就是开诚布公、和盘托出。于是,就在飞往美国度假的前一天下午,冯唐花了N盏茶的功夫,详细地给我们讲述华润医疗的“术”与“道”。


我们自然仍旧关心的是各种疑问:“为什么失败”、“究竟谁的阻力最大”、“这些都不灵咋办”……看得出,有些是他之前深思熟虑的,有些则并不在他计划谈论的范围,但冯唐都说了。


有时候说高兴了,“咨询工作者”的本色就不自觉显露出来。在谈及医疗区域性时,冯唐忽然说到一家医院的覆盖半径是300公里,跟水泥的运输半径一样。但看到我们的反应略显平淡以后,他自顾自地笑了两下。


好在我们是傍着夕阳、喝着茶聊的,怎样都不会显得尴尬。再加上冯唐的谦逊和修养,更让气氛像是朋友小聚。他好像特别爱说“是”。几乎在我们说话时的每个停顿,他都会说“是”。以至于我要有意识地控制自己,不要把潜意识里那句“是什么啊”给说出来。


临走时,冯唐送了他的《冯·唐诗百首》给我们。我随手翻了一页,白白的两张纸,只在右下角有一行字:“心情大坏/吃了一碗西红柿鸡蛋面/心情大好。”冯唐说:“当笔记本用也可以。”


打量着华润散发浓重商业气息的写字楼,我忽然惊醒:刚刚聊了一下午的不是冯唐,是张海鹏。

 

本文转载自《21世纪网》。

 

 

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