【案例】乐松“新玩法”
傲坦、美百乐镇、阿斯美之后,明星镇痛药乐松成为第一三共(中国)在精心经营两年的营销多元化大棋局中,布下的一枚重要棋子。然而,和之前联合推广的模式不同,这家日本公司正在开始一场全新的营销试验。 
2014-5-16 16:02:13
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当与国药控股北京华鸿有限公司(以下简称“国控华鸿”)总经理化唯强的手握在一起的时候,包幼甫的脸上露出了笑容,因为在第一三共(中国)已经精心经营两年的营销多元化大棋局中, 他又布下了一枚重要棋子。这一切发生在3月7日下午的一个项目启动仪式上。在北京的一间普通会议室里,这两家公司正式宣布,在未来五年里,将联合推广第一三共在镇痛领域的原研明星产品—乐松(通用名:洛索洛芬钠)。


如果熟悉第一三共(中国),你对这样的合作一定不会感到意外。自2012 年包幼甫履新刚刚完成整合的第一三共中国区总裁一职后,便一改企业往日的保守作风,致力于通过开展多样化的业务与合作,将这家在中国发展速度尚不算快的日本公司带入更高的事业规模。这缘于包幼甫的一个判断:“中国市场拥有成熟市场和新兴市场的双重特点,并非单一模式就能够覆盖整个市场,唯有采取多元化的营销策略,才能达到业绩快速增长的预期。”


过去三年里,傲坦和美百乐镇两个产品率先拉开了这场多元化营销试验的序幕。2010年,第一三共先与辉瑞在中国合作推广抗高血压药物傲坦,至去年,这个产品的销售规模已经比合作之前增长了数十倍;2012年,其又与国内一家民营企业珠海润都达成合作协议, 联合推广调脂药物美百乐镇,去年也收获了同比翻倍的市场业绩。2013年,第一三共(中国)又把平喘药阿斯美拿出来与两家外部公司合作销售。




图:第一三共中国区总裁包幼甫(左)、国控华鸿总经理化唯强(右)

现在轮到乐松了。


在日本,乐松一直是销售排名第一的口服镇痛药,市场份额超过辉瑞的西乐葆,自引入中国以来,迄今销售额已过亿元,连续多年保持着30%左右的年销售增长率(该类药物市场的年平均增长率在9.2%左右)。


但与前几个产品的联合推广方案不同,“共同推广乐松只是开了个头, 接下来国控华鸿会拿出它的明星镇痛产品泰勒宁,两家公司未来将一起运作来自彼此的这两个产品,并借助这个产品组合构建起一个快速无痛的专业管理平台。”自2008年起就一直负责乐松市场运作的第一三共(中国)药品事业部高级产品经理熊文斌对《E药经理人》说,与国控华鸿就乐松的合作是第一三共多元化营销模式中又一个全新的“玩法”。


乐松模式


2013年10月,化唯强专程找到包幼甫,作为第一三共在中国北方最大的一级经销商,国控华鸿对乐松这个在北京市场表现突出的镇痛产品印象极为深刻,因而有意就乐松与第一三共(中国) 开展营销合作。原因很简单,两家公司一个有品牌,一个有渠道。


故事到这里,还只是停留在工商之间一桩普通的合作接洽,但当得知国控华鸿手上其实还推广着另一个不错的镇痛产品——来自美国马林克罗公司的泰勒宁,包幼甫萌生了一个大胆的设想。


从产品本身来看,乐松是COX1/COX2平衡抑制剂,主治全身的轻、中度疼痛;泰勒宁则是目前唯一的强阿片组方制剂,适应症是各种原因引起的中、重度急、慢性疼痛。


此外,两个产品虽属同一治疗领域,但市场覆盖各有长短。目前乐松在骨科、风湿科有良好的合作关系,但从全国市场来看,覆盖的广度上尚有欠缺;泰勒宁则有明显的医院覆盖优势, 但其一直希望能在医院重点科室有更大作为。


在人员上,第一三共(中国)拥有专业推广队伍以及多年在疼痛治疗领域积累的品牌优势,而泰勒宁渠道资源丰富。


因此包幼甫认为,无论从哪个方面,两个产品都有极强的互补性,假如能够把两家公司的优势充分结合,将会是一次互利双赢的深度合作。双方一拍即合。


接下来的5个月里,在包幼甫和化唯强的推动下,针对乐松和泰勒宁的合作运营模式,以及各自在商务、政务、市场、销售方面的分工,两支团队进行了充分的沟通和设计,最终敲定了合作方案。


按照方案的时间表,双方将以5年为一个周期共同推广乐松和泰勒宁, 2014年率先启动乐松的联合推广,随后2015年把泰勒宁纳入进来。


对于销售区域的划分,乐松与泰勒宁的联合推广既不同于傲坦的平均分割市场模式,也迥异于美百乐镇按照层级分割市场,而是兼顾两家公司对各自产品的诉求,对彼此的销售区域进行重新规划和组合,即“国控华鸿希望借助我们的优势做好‘点’—中心城市,而我们希望通过它做好‘面’— 周围市场。”


具体来讲,第一三共(中国)主要聚焦在北京、广州、上海、杭州等29个中心城市,剩余的所有城市皆由国控华鸿负责覆盖。推广中包括学术营销和品牌塑造等在内的市场活动由第一三共(中国)全权负责,而市场准入、法律事务

等工作仍由产品的拥有者主导,另一家公司进行配合。


快速无痛专业疾病管理平台


实现两家公司“强强联合,各执所长”固然是乐松合作推广计划的核心议题,但对于第一三共(中国)来说,更在乎的还有,两个产品协同作战所带来的“溢出效应”。


仔细审视乐松和泰勒宁,每个单独拿出来,资质都非常优秀。起效迅速、安全性高和强效是乐松最显著的优势, 这使其过去几年中在品牌林立的镇痛药物领域脱颖而出,市场份额先后超越了莫比可、芬必得和扶他林,成为传统非甾体抗炎药的第一品牌。而泰勒宁是组方镇痛药,是目前市场上唯一的强阿片组方。


第一三共(中国)团队认为,如果两个产品定位形成互补,实现1+1>2,将是一个近乎完美的“多模式”产品组合。


但这只是第一步,这个方案还可以更具想象力。


原因是第一三共2015年将在中国上市洛索洛芬钠的外用贴剂(与乐松主要成分相同)。在日本,这种贴剂是多数轻中度骨科疾病局部镇痛消炎的首选用药。它的加入,将是对乐松—泰勒宁组合的进一步丰富和完善,为医生提供了更多元的用药选择。“这样一来,这就成了比较全面的一个产品组合了,你想想还有什么样的疼痛可以超出这样的用药方案?”“实际是给医生提供了一个疼痛用药方案,能解决几乎各种类型、各个部位、各种程度的疼痛,并同时满足门诊和病房用药的差异化需求。”


这就使“溢出”成为可能。在第一三共(中国)看来,三个产品治疗领域互补,可以借此建立一个与当下疼痛治疗理念高度吻合的快速无痛专业管理平台。一方面能够满足临床未被满足的需求,优化传统的治疗方案;平台建立起来之后还可以做很多事,诸如导入疼痛管理的新理念等。另外从商业层面来看,建立这样一个平台也有利于产品及品牌效应进一步放大。


开局之年


已多次试水联合推广的第一三共(中国)对乐松项目的合作寄予厚望,按照两家公司规划的愿景,到2018年乐松的销售两家公司要各贡献一半,规模也要达到现在的几倍。这意味着在以眼下为基点,第一三共(中国)在接下来五年时间里要让乐松的销售额翻一番多,国控华鸿则要把其覆盖的市场中的销售额提升至目前的数倍以上。


不得不说这是个富有挑战性的目标。特别是在乐松合作推广的开局之年,落实到操作层面,挑战首先是在新划定的市场区域内,如何实现市场增长。


另一个需要突破的壁垒来自于合作的彼此。对于任何一项合作,互信是成功与否的前提,哪怕是愿景再美好, 细节设计再无可挑剔。


过去的几个月,两家公司就这次合作可谓付出了极大的诚意。一个例子是,在分配销售区域的时候,两家公司需要按照合作规划要求,把各自的一些市场交给对方,其中不乏资源积累成熟、产出丰厚的市场,但双方都抱着对结果负责的态度全力配合,甚至甘愿做一些牺牲。不过,一切才刚刚开始,在接下来的时间里,合作的目标能否始终保持一致,能否忠实地执行合作计划,能否顺利地完成产品的对接等一系列问题会持续地考验两家公司。


“今年是合作的开局之年,也是过渡之年,大家都会从操作层面对彼此有更深的了解。”在熊文斌看来,好的开始就成功了一半,第一年的合作至关重要。他回忆说,在一次受邀参加国药华鸿的学术大会介绍乐松产品的时候,在座华鸿的渠道商所表现出的激情、专业性和执行力让他颇有感触,这让他对这次合作很有信心,“他们一定会做得很好”。


本文来源于《E药经理人》杂志2014年4月刊,作者赖强

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