重新定义“二级市场”
“二级市场”是哪里?它为什么重要?该怎么去解析二级市场的市场需求?这篇文章讲给你答案。 
2014-6-3 18:18:07
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E药脸谱


按照中国传统的市场层级划分,二级市场与之相对应的是三级医院以下二级医院以上的市场区域,但是在中国多元化的市场环境中,这一分类稍显粗犷,因为不同医院所处的经济发展环境及其医院自身的资质各不相同,而传统二级市场的分类中,对这些条件的考虑并不充分。


例如,上海市闵行区中心医院是一家二级医院。由于该院是全国闻名的上海瑞金医院(三甲)的附属医院,该院在行为上更重视品质、拥有健全的内部管控,并且能够运用先进的临床基础设施及技术实时跟踪医师开处方。该院的成熟度远超于上海其他二级医院。


所以一种考虑到医院成熟程度和医院所处经济环境的生态系统的医院分类方式更适合于现阶段,不管是跨国药企还是本土制药企业制定相对应的市场拓展战略。“原型”分析便是一种能够在快速发展的中国医疗市场和各医院处于不同发展阶段的情况下对医院市场进行分类分析的方法。此方法在考虑医疗生态系统和个别医院的成熟度的基础上,对每个细分市场的特征描述更有意义及准确,以此为基础对进入二级市场的制药企业带来更有效及具有成本效益的商业运营模型。


生态系统成熟度,反映着各利益相关者之间的依赖性以及他们对市场发展步伐的集体影响。中国是一个多元化的市场,各省不同程度的经济和基础设施发展导致医疗水平参差不齐。通过对医疗系统的容量、病人特征及政府监管限制等因素的分析,可以对省级或市级市场的成熟度进行评估。


衡量生态系统成熟度的一些标准有政府和社区的影响(病人统计数据如人均医疗支出、采购集中度、质量与成本之间的取舍),临床成熟度(医疗系统容量、医疗系统整合度对结果或成本的重视)两方面。


相比传统分析,原型分析可以辨识传统细分模型无法辨识的医疗生态系统成熟度的差异。以上海和深圳市场的分析为例:传统的分析会简单地归类上海为更先进的城市,但原型分析发现上海其实在某些方面并没有达到深圳的成熟度。例如,深圳一般在医疗资金分配和招标过程中更强调效能及结果,而且深圳政府的采购政策也更为集中。


医院成熟度作为“原型”分析的另外一个维度,除了包括传统的结构性特征外,还包括如质量和整体系统资源管理等行为特征。一般情况下,成熟的医院应该有较大的规模、更完善的临床基础设施、运营上更贴近方针及指南,并且更以质量为中心的行为。





衡量医院成熟度的标准有商业模式(如股权结构、与三级医院的隶属关系等)、控制和协调能力(临床基础设施、对指南的依从度等)和对质量的重视行为等。所以在原型分析框架下,相同级别的医院可能属于不同的成熟度类别。例如在文章开篇所提到的上海市闵行区中心医院就是一个很好的例证。


原型分析下的四种医院类型


通过对“二级市场”生态系统和医院成熟度的分析,行为相似的医院将被归纳到同一个原型类别。每个原型类别拥有可识别的特征,从而启发有针对性的商业运营模型的设计。


总体上说,中国的二级市场可分为四种主要的“原型”:领袖、传统、进化中及新兴。


领袖医院一般位于医疗系统较发达的省份(而决定生态系统成熟度的医疗政策因素因省份而异),医生的科学知识比较丰富,并拥有更多医疗资源。医院和医生重视学术卓越多于经济收益。此外,领袖医院还具有较强(以及自动化)的内部流程及管控,对产品或品牌的商业决策都是集体的决定并集中在医院层面。


传统医院更多的是依赖于政府资助和集中采购、对品牌选择的决策权有限。销售代表更容易接近这些传统医院的医生。但由于传统医院以及医生多受利益驱动,导致对企业的利润构成压力以及潜在的合规风险。


而随着医疗政策和经济的迅速发展,进化中及新兴医院预计将向领袖类别发展,但个别医院可能被降级到传统类别甚至低端市场(如从二级医院降级到社区卫生服务中心)。进化中及新兴医院属于态度较好的客户。他们一般不会拒绝销售代表的访问,并热衷于接受产品信息以改善临床治疗效果。


所以通过对行为特征及其成因的了解,原型分析为细分貌似同质的二级市场提供了耳目一新的方法,从而进行有针对性的商业运营模型的设计。


领袖医院规模相对庞大而且运营较为成熟,可以仿效接触BHBC(大城市大医院)的方法。市场进入的关键在于利用强有力的临床证据克服在诊疗中的限制以及影响集体决策结构中的主要利益相关者。


可是,受到医院声誉、规模及病人流量等方面的影响,领袖医院的医生比较不愿意接待销售代表。因此,学术会议和发送临床疗效的信息能更有效地传达产品的价值主张。生命科学公司的内部医学专家可以为此提供相关支持。


鉴于其成熟度,领袖医院也比较适合尝试运用直接销售模式。其他销售渠道如运用网络资源虽然通常更具成本效益,但考虑到领袖医院的病人流量及时间压力,其他销售模式可能会更可行有效。


传统医院虽然存在升值潜力,但同时需要考虑合规风险,他们不应该是跨国公司的优先目标。


如果销售及营销能力比较强的本地经销商已经能有效地服务传统医院,可以考虑不采用内部销售团队,但与本地经销商合作在对终端客户的拥有权、控制及数据信息透明度等方面会有一定风险。




进化中及新兴医院值得企业对其投入以及密切关注。这些医院的医生通常愿意参与商业活动,并有较强的影响力。如果企业把资源投放到这些未来新星上,该投资将会有丰厚的回报。


需要注意的是,此文的讨论侧重在利用原型分析作为市场洞察工具,在应用此框架时应考虑以下因素:首先是着眼于商业运营模型以外的未满足需求。产品是战略中至关重要的部分,通过原型分析,公司应评估是否需要重新设计或配置商业运营模型、或为某细分市场推出新产品。其次要有领先一步的思想。原型分析的评估因素中(如政府政策等)也考虑宏观环境的动态和变化,从而为市场演变的方向进行有效的预测。试想,当地生态系统成熟度的变化有可能令领袖医院变为新兴医院吗?最后考虑商业运营模型以外的部门。


二级市场兵家必争


总体来说,这片市场仍然属于广阔市场的范畴,但是同县级医院和社区卫生服务中心相比,它显然对于跨国药企和专注于高端医院的本土药企而言,更具备吸引力。


对于跨国药企而言,高端医院市场正在面临增长放缓及利润率下滑,而二级市场的病人负担能力提升。截至2011年,中国政府已为95%的人口提供保险,强劲的经济也为全国各地的收入水平带来显著增长。这都为二级市场的潜力奠定了基础。


而对于本土制药企业而言,在稳固了低端市场的份额后,大举攻占二级市场也将成为其战略中的一部分。本土制药企业凭借其产品的性价比,灵活的经销体系,以及国家的政策、注册、研发、以及税收的支持,在二级市场中可以占据可观的市场份额。


不过“二级市场”的竞争也将分外激烈。因为随着本土制药企业产品质量的进一步提升,其下一步的战略必然是向一级高端市场进军。而这时,“二级市场”对于跨国药企而言,将更具备战略意义,一方面是需要主动出击获得二级及低端市场份额,另一方面则是希望抵御本土企业向上的攻势以保护自身在一级市场的份额。


所以若想有效服务二级市场并且获利并非易事,工欲善其事,必先利其器,找到一种适用于“二级市场”的分析方法并应用到战略实践则至关重要。


本文来源于《E药经理人》2014年4月刊,作者马德伟、贺景怡

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