【独家】从刘占滨的纵身一跃看OTC销售的变革
随着“渠道为王”的理念开始向“终端为王”转换,强化零售终端维护再次成为掌控OTC销售的重中之重,针对不同市场的不同零售业态,一些药企正在形成有别以往的全新打法。 
2014-6-17 14:37:20
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E药脸谱


渠道为王还是终端为王?


5月18日,随着哈药集团副董事长、三精集团董事长刘占滨的纵身一跃,曾经将哈药带入辉煌年代的“广告+分销渠道”,即“哈药模式”再度成为舆论热议的话题。自上世纪90年代末开始,哈药通过密集投放电视广告,然后依靠商业公司分销,成功实现了OTC产品销售的快速放量,并且塑造出了三精葡萄糖酸钙、护彤、严迪等诸多家喻户晓的OTC品牌。


据称,广告投放中的腐败行为是刘占滨走向末路的根源,而其身后,整个“哈药模式”的日渐式微,亦让人唏嘘不已。这从曾经造就众多品牌OTC的央视境况就可窥见,往昔作为强势的媒体平台,央视向来是药企必争之地,现如今在这里已经很少能见到OTC广告你方唱罢我登场的热闹场面了。


其实,“广告+分销渠道”模式的弊端早已显现:由于过分依托分销商的终端覆盖能力,仅通过广告轰炸动销,而忽略零售终端的主动推销能力,由此造成的后果是,随着2000年以后平价大卖场崛起,连锁药店持续做大,在“地面”,渠道分销商开始回归配送职能,对终端销售的推动愈发有限;而在“空中”,各大卫视的崛起以及新媒体的出现致使媒体资源分流,利用广告拉动销售的性价比持续走低。


由是,强化零售终端的维护再次成为掌控OTC销售的重中之重,以往“渠道为王”的理念开始向“终端为王”转换。早在2008年之后,江中、仁和等OTC企业就纷纷展开以零售终端为重点的营销改革,哈药则是在销售利润急剧下滑的2013年启动以零售终端为服务对象的终端维护模式改革。


值得注意的是,由于零售终端依据区域、地位的不同呈现出一二线城市以大连锁为主,基层市场则以中小连锁及单体药店居多的格局,所以针对不同市场的不同零售业态,一些药企正在形成有别以往的全新打法。


强化重点连锁维护


对工业企业而言,由于全国有40多万家药店,全部覆盖并施行终端维护是不可能完成的事,所以相当多的品牌OTC企业均将关注点放在连锁药店百强身上。


为应对终端价格混乱,店员负推荐等问题,OTC药企一般需要建立起一支专门从事终端维护的队伍,但人力成本与产出之间的匹配是其不得不考虑的问题。对企业而言,要想覆盖30%左右的终端药店,至少需要600多人的终端维护队伍,销售费用及人力成本支出,每年投入需要在1亿元上下。而从产出角度来看,大型连锁的规模优势是单体药店无法比拟的,而且,大型连锁主要在一二线城市集中布局,相较散布于边远地区的零售终端在销售费用上更低。


颈复康药业副总经理许怀民告诉《E药经理人》,颈复康在过去几年,建立起300多人的终端维护队伍,主要针对主打产品颈复康颗粒和腰痛宁胶囊进行终端维护,而维护对象则主要集中在大型连锁药店。


最早将终端维护作为重点策略的江中药业在2008年实施营销改革。当时,江中药业主打产品健胃消食片销售额在8亿~8.5亿元之间裹足不前,其主要原因是终端价格混乱,且遭遇高毛产品拦截所致。此后,江中建立起了500多人的终端维护队伍,主事大型连锁药店的维护。据江中药业内部人士透露,江中的终端队伍目前已经超过千人,可覆盖产出率较高的5万~6万家药店。目前江中的销售额已从2008年的8亿元增至现在的15亿元,应该说业绩的显著增长与其强化终端维护策略密切相关。


眼下,江中药业这种从渠道重点推进到强化终端维护的操作模式,已为众多OTC企业的共识。2009年,仁和开始推进以终端维护为主的营销改革,哈药于2013年4月将原三精制药与哈药六厂的营销人员合为一处组建起1100多人的终端维护队伍。不过,长白山制药有限公司销售公司总经理关平认为,要想使终端维护策略真正落地,企业还需要建立完备的实施体系。


2012年之时,葵花药业品牌事业部总监那春生主导了一场营销改革。其面临的改革任务与其它企业并无两样:媒体费用日升,而效果却大不如前,零售终端向工业企业“索利”现象日益严重,致使药品在终端的价格混乱及高毛拦截成为常态。对此症结,那春生认为,是品牌企业从前忽略了药店终端诉求所致。由此葵花从40多万家药店中精选出全国百强连锁药店、一二线城市重点终端,依据其重点程度从数据化、标准化和学术化三个方面进行精细化维护。


葵花所谓的数据化维护是通过新建的四个数据平台来完成的。这些数据从以往产品陈列、价格和库存的基础业务扩大到产品在每家门店的动销、竞品动销在内的详细信息,甚至包括消费者的消费行为信息。数据平台的建立对实施目标药店进行一店一策的深度维护,并对维护情况进行评估起到了至关重要的作用。


而具体到实践中,产品陈列以标准化进行管理。葵花药业将市场目标均设定标准,按标准进行利益捆绑、实施管理考核,从而达到深化品牌,同时又避免了大跃进式的过程工作而忽略销售环节,做到可控。


学术化是葵花验证终端工作的最核心标准。店员的一句话就能将产品的卖点清晰地讲给消费者,要想做到这一点,必须在零售市场植入学术元素,将店员培训做成给客户的福利,是解决学术输出的最好办法。


通过终端维护,工业企业与终端从相互博弈转变为相互联合,逐步建立起利益共同体,在“动销”上形成合力。目前,已经有不少大连锁在工业企业的维护下,开始禁止店员对品牌产品实施拦截,而且主动寻求与厂商战略合作和上量的方法。


与基层药店共舞


在一些OTC企业建立终端队伍对产出较高又便于维护的大型连锁药店进行深挖之时,还有一部分企业则走向县乡级零售终端实施参与性营销。据了解,目前,康芝、万通、修正等企业在基层零售的份额已经能与医疗机构的份额比肩了。


从数字上说,县乡级零售市场其实是一块不可多得的肥肉。有数据显示,目前国内县乡级药店数量超过20万家,占药店总数的一半,2013年的销售额超过了1000亿元。且县乡级零售药店竞争不激烈,人力、房租成本较低,因而向工业企业索取利益的诉求并不强烈。只是相对于大连锁的集中与管理的现代化,县乡级药店可谓“多小散乱”,因此终端维护成本过高成为OTC企业一直鲜有涉足的主要原因。


不过在康芝药业营销中心总经理肖斌看来,与城市大连锁不同,如果企业自建队伍维护县乡级单体药店,就是上千人的队伍也很难覆盖到位。当然也有企业通过商业企业进行覆盖,但往往会出现产品能配送到位但地面销售队伍跟不上的问题,从而使得对终端的控制力削弱,最终沦为自然销售。不过只要找到合适的营销模式就能解决这一问题。


比如目前修正、康芝、李时珍医药集团等企业直接参与药店销售的模式就颇为成功。


康芝早在2003年开始将销售的目标市场锁定在第三终端。不过,此前康芝将营销重点一直放在基层的医疗机构,医疗与零售终端销售额比为7︰3。然而,随着基本药物制度的实施,要求基层医疗机构100%配备基药,不再使用非基药,很多诊所虽然允许使用部分非基药,但也有所限制,从而使得非基药在基层医疗终端出现销售低增长,甚至下滑趋势。在此情况之下,康芝、修正等逐步将推广重心移向基层市场的零售终端。


康芝之所以能够在县乡级单体药店有所斩获,是因为选择了具有渗透能力的代理商,为其提供适销的品种,并与之达成紧密的伙伴关系,采取“一县一人一车”的模式,即一个县至少有一个能够深度覆盖当地终端的代理商。


任何企业都不可能覆盖到那么多单体药店。康芝的策略是每个县都有5~8家销量很大的药店,而乡镇一级会有一两家客流量较大、经营较好的药店,推广队伍只需要抓住这些重点药店就能够获得很好的盈利,所以一个县只需要一个代理人员就能够完成。


除了日常的客情维护之外,康芝在每个月都会选择一些较大的乡镇单体药店开展宣销会。宣销会之前,康芝会向单体药店承诺宣销会当天的销售额,然后在宣销会前三天就展开各种宣传活动。在宣销会当天,康芝促销人员进驻药店帮助进行产品销售。如果承诺的销售额在当天的宣销会中完成,单体药店必须采购康芝药业一定额度的产品。肖斌告诉《E药经理人》,虽然宣销会当天考核的是药店全部的销售额,但是往往会出现康芝产品占当天销售额60%以上的情况。


相对于康芝、修正、万通等通过代理商参与县乡零售终端销售的模式。李时珍医药集团的模式更为直接,其自建起一支超过6000多人的队伍,直接入驻全国一二级乡镇的零售药店,成为县乡级零售药店的免费推销人员,目前覆盖县乡级药店超过一万家,其新产品可以在一个月内完成县乡级市场的铺货并进行完善的销售和服务。而这一模式的形成得益于李时珍集团强大的销售人员培训体系,其对销售人员灌输的销售理念是“凡进店的顾客,统统不能让她空手出门”。


联盟试水


近两年在大连锁的影响下,由小型连锁及单体药店组成的药店联盟结合力日趋增强,亦引起了工业企业的注意。2013年,包括华润三九、云南白药、仁和、昆药等企业纷纷与各省级药店联盟展开合作。


不少企业选择将二线产品纳入与药店联盟的战略合作体系。从2013年开始,颈复康选择了4个二线产品与中国省级医药联盟合作。中国医药物资协会秘书长郭亚洲表示,工业企业与联盟直接的合作方式有很多种,一般而言是联盟对一线厂家进行联合采购,二三线厂家共同代理,从而降低采购成本。许怀民说,对企业而言,一般一线产品已经完成全国布局,而二线产品通过与联盟对接,以最低价给与联盟,签订销量合同进行保障,通过联盟广大的覆盖面,可以达到迅速铺货的效果。


许怀明认为,以中国省级药店联盟为例,目前其数量已经达到18家,门店总量超过2万家,如果通过合作能快速实现这2万多家药店的覆盖不失为一桩划算的生意,更为重要的是不需要进行终端维护。而且通过与联盟之间的对接,可以减少中间流通环节的费用。按照药品流通的常规模式,药品要经历“厂家—总代理—区域分销商—连锁药店—消费者”5个环节,而通过联盟采购平台,可以缩减为“厂家—连锁药店—消费者”3个环节。


不过,如果工业企业与某一个省的联盟施行采购合作,就只能向联盟成员供货,不得供给联盟之外的零售药店,这样一来,工业企业就与联盟之间形成同盟关系。联盟通过旗下药店推动工业企业OTC在终端放量,而工业企业则为联盟提供相应的配套服务。


在过去的一年,颈复康就在承德针对联盟药店总裁开展了培训。许怀明表示,通过总裁班等相关培训,不仅增强了各个联盟成员之间对颈复康产品的认同度,更为重要的是输出了先进的管理经验,从而达到整个联盟销量的提升,为以后合作打下基础。


然而,这种模式在康美OTC总经理李从选看来,有其局限性,二线产品适合初期放量,但当产品覆盖到一定程度,由于其是闭环体系,与联盟签订协议就意味着要放弃区域内其它药店,从而无法进行更为广阔的覆盖。所以,从营销角度来看,联盟终端已经被纳入营销体系,但目前还是一块试验田,与联盟的合作才刚刚开始。


“OTC营销每两年一个样,永远处于探索状态,不过,在工商合作中总会找到契合点的。”李从选对《E药经理人》说。


本文来自《E药经理人》杂志2014年6月刊,作者尹文博。

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