【年会系列报道】益佰制药:新圈地计划
益佰制药从2009年起,频繁出手并购,产品线已经扩张至6个领域,并且各领域均已形成产品群。现如今营销改革完成,管理架构建立完善,未来只需要将并购产品按线装入事业部,即能快速产生价值。 
2014-8-19 9:11:20
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E药脸谱

图:窦啟玲


7月7日,贵州益佰制药股份有限公司(以下简称“益佰制药”)以7.95亿元的价格将天津中盛海天纳入麾下。对于外界而言,这一并购只是其众多并购中的一单,但对益佰制药而言,该并购却有着特殊的意义。


今年年初,益佰制药进行了一次事业部制改革,以产品线将整个公司运营体系划分为中药肿瘤、生化肿瘤、慢病、女子、零售、医疗六大事业部。该事业部制改革并非平常所说的产品营销方面的改革,而是集生产、销售、寻找新产品为一体的事业部制模式。


在广发证券首席分析师贺菊颖看来,这是益佰制药由单品突破逐步转型为平台型企业的战略定位。


中盛海天的并购则是事业部制改革后首次亮剑,在整个并购过程中,益佰制药女子事业部不再是企业并购完成后接手产品销售的角色,而是并购的发起者。在事业部制改革后,担任益佰投资公司总经理的郎洪平同时也是女子事业部的总经理,除了决策与最终的谈判之外,收购中盛海天,女子事业部可谓居功至伟,无论是寻找标的—中盛海天,还是立项、调研都有女子事业部的身影。


“我们认为,医药市场未来10年依然是产品驱动为主导,并购更多的好产品是我们今后的重点战略,现在仅仅是个开始。”益佰制药战略规划总监李刚向《E药经理人》解释为何要进行事业部改制时如是说。


在过去的一年,益佰制药实现营收27.84亿元,较2012年增长了23.6%,扣非净利润也水涨船高由2012年的3.1亿元上升至4.1亿元,增长了30.6%。这份靓丽的业绩,让其继2012年首次入选“中国医药上市公司竞争力20强”榜单之后,今年再次入围,位列第九。


益佰制药2013年能够取得如此成绩,究其原因是2009年战略改革之后红利释放所致。向外,益佰制药将并购战车开向大江南北,产品线日益丰盈,形成颇具竞争力的产品梯队,从而攻克了曾被广为诟病的产品线单一、老化的难题;向内,在营销上实行合伙人模式,向基层市场深入,在管理架构上,实施了更加扁平化的事业部制改革。这些步骤环环相扣、一气呵成,有分析师告诉《E药经理人》,益佰制药的这些动作已经为未来5~8年的发展做好了布局。


得产品者得天下


在益佰制药的发展史上,2009年是无法绕开的艰难年份。一方面,该年年初,时任董事长的叶湘武离职,引发管理层波动。另一方面,公司忽视医药主业,实施“多元化”,向煤矿、护理品等领域扩张,结果业绩不佳,逐渐成为拖累公司发展的累赘。不过,更为严重的


是由于公司研发实力不足和后续产品线单薄,致使未来前景十分堪忧。


为了解决问题,重回董事长之位的窦启玲带领管理层对益佰制药的发展战略和思路进行了相应的调整,确立了新方向:收缩战线,向化学药和生物药延伸,扩充产品线,围绕主业发展大健康产业。


收缩战线,很容易做到,只要剥离与医药主业不相干产业即可实现。如何扩充产品线才是整个战略成功的关键。


李刚告诉《E药经理人》,一方面,前药监局局长郑筱萸因受贿问题落马之后,药品审批收紧。另一方面,自己研发新产品,周期太长,整个研发又风险巨大。因此,益佰制药决定通过并购来实现产品线的扩充。


不过,2009年,在多重危机之下的益佰制药并未在并购方面有所建树。仅在该年9月,以400万元收购了北京中西男科医药有限公司70%的股权,获得了疏肝益阳胶囊等男科用药产品,与其之前的肿瘤与心血管领域并无产品线互补优势。


在没有并购到优秀的肿瘤与心血管产品之前,益佰制药选择了“曲线救国”的方法—代理扩充产品线。先是与东阿阿胶签订协议代理其旗下阿华生物的“佳林豪”、“瑞通立”和“百杰瑞”三个生物制剂。瑞通立是用于治疗急性心肌梗塞的产品,与益佰主打产品银杏达莫形成产品群。


之后在2009年8月,益佰又获得海南长安国际制药独家品种注射用洛铂十年期总代理权。该产品为第三代铂类抗肿瘤药物,属于化学一类新药,有疗效确切、广谱,无交叉耐药性和明显肾毒性等优势,而且2009年该产品就入选国家医保目录。铂类产品奥沙利铂和奈达铂早在2008年就已经荣登中国医院传统抗肿瘤药物前十。由此可见,该产品补充进入益佰制药肿瘤线,可以与当家产品艾迪形成双剑合璧。


经过动荡的一年后,益佰制药于2010年开始展开与产品线相关的大并购。先后拿下云南南诏药业及民族药业100%的股权。前者以镇痛药、心脑血管药、抗肿瘤药为主,其中科博肽注射液可用于肿瘤疼痛与益佰制药的肿瘤产品相契合,对其肿瘤产品线是一个极好的补充;而民族药业在心血管、骨科类和感冒类三大领域均有独家产品,尤其心胃止痛胶囊是胃病OTC产品,该类别OTC药品市场数量较少,且能够缓解心悸方面的症状,颇具市场竞争力。


除此之外,在该年,益佰制药快马加鞭,先以217万元受让北京国创恒元技术发展公司持有长安国际2.65%的股权,又以4000万元受让海南光辉科技100%股权,光辉科技则拥有海南长安国际24.5%股权。至此,益佰制药获得海南国际27.15%的股权,从而加大洛铂代理的话语权。之后的2012年6月,又收购了爱德药业80%股权,从后者手中获得了与瑞通立同类产品瑞替普酶,从而将国内仅有的两张批号握在了手中。


随着洛铂、科博肽、心胃止痛、前列癃闭通等优质产品的进入,益佰制药的产品线逐步充足,各证券分析师对其并购的标的给予“眼光独到”的评价。广发证券研究员贺菊颖认为,益佰制药能够对并购有较好的把握是基于其一直以来强大的营销实力和对市场需求的很好判断力。


对此,李刚告诉《E药经理人》,益佰制药选择标的的标准是注重产品的独特性,如剂型、批文等的独家性。另外一个判断标准就是标的企业是否有产品进入基药或者医保。不过,首先考虑的是能否在益佰制药的产品线里形成产品群。


2013年并购的百祥制药是该标准最好的注解。据了解,百祥制药主要产品为肿瘤类药物、妇科类药物、男科类药物、乳腺疾病类药物。其中9个国家医保产品,1个独家基药产品,独家产品4个,独家剂型3个。其独家基药产品妇炎消胶囊被业界颇为看好。


李刚告诉《E药经理人》,益佰制药的并购以中药为主,生物药、化药为辅。益佰制药专注中药,对中药销售及市场有深刻理解。在妇科药领域,中药产品占据主导优势,当时并购百祥药业,经过调研与分析,认为其在妇科领域的产品具有独特性及稀缺性。


今年并购的中盛海天亦是为了获得其独家基药妇科品种葆宫止血颗粒,进一步丰富妇科产品线。李刚表示,妇科在益佰制药产品体系中已与肿瘤、心血管同等重要,是未来重点发力的领域。


产品公司与合伙人制


虽然并购是益佰制药丰富产品线的重要步骤,但如何让并购来的潜力产品迅速放量,达成销售才是最终目的。


营销能力不俗是益佰制药给业界最初的印象。其6位创始人都是营销人员出身,短短不到10年就能够实现上市,依靠的便是其卓越的销售能力。不过,随着2009年代理、2010年并购,产品种类剧增,这让之前仅将营销团队划分为OTC和处方药两支队伍的简单营销管理模式显得不合时宜。


为此,益佰制药开始了第一次营销架构变革,将其营销团队归为5个销售公司,每个销售公司则以产品线为导向设立事业部。其中一公司作为销售主力军,共设置7个事业部,销售艾迪、康赛迪、银杏达莫等当家品种,构建起中药肿瘤和心脑血管市场的营销网络。其余的销售公司则按OTC产品、代理产品、男性用药、民族药等品类设立相关事业部。


对于重点产品,益佰制药更是精耕细作。比如进一步将艾迪注射液分为南北两个事业部;同时,成立专门基础医院事业部,负责包括艾迪在内的重点产品在三级以下医院市场的销售。在对二线产品洛铂、科博肽等产品加大学术推广力度的同时,又开展多项研究,使得洛铂扩大了适应症并进入NCCN指南。而且还聘请了有临床医院背景的职业经理人担任总经理,负责潜力产品的学术推广工作。


而在OTC方面则是由渠道覆盖向终端维护转型,通过减少广告投入,平衡广告、渠道、终端的投入。目前,公司已经组建数百人的终端维护队伍,可掌控的终端药店超过10万家。


除此之外,在营销策略实施过程中,益佰制药对各分公司设定利润指标并与相关负责人签订责任合同,对各分线团队施行业绩比拼的激励机制。


经过一系列动作之后,不仅2011年业绩有了明显提升,处方领域以38%的增速达到15.6亿元,OTC实现5%的增长,而且也为接下来的发展奠定了基础。新老品种在三级医院稳步放量之下,益佰制药又于2012年提出“建立开放的基础市场”的战略,开始加大在基层市场的营销力度。


提出建立开放的基础市场是基于2011年所建立的基础医院事业部并未取得较好成绩的事实之上。李刚表示,益佰制药基础医院事业部是自建队伍,但由于基础医院所处的区域比较分散,每家医院销量又不太大,无论是销售环节,还是商业流通环节都较之前的三级医院的销售环节有所增加,从而造成营销成本上升。而且整个商业环境较差,回款非常慢,所以并未达到预期的效果。


为此,自2012年起,益佰制药在基础医院事业部下试点合伙人营销模式。经过2012年运行之后,成绩斐然,县级医院市场实现销售收入3亿元。藉此,2013年伊始,益佰制药就将合伙人制营销架构从基础医药事业部独立出来,在全国全面推广。


贺菊颖告诉《E药经理人》,合伙人模式与代理模式颇为相似,是将核心产品的非核心市场及部分非核心产品外包给自己的营销人员。“合伙人制是代理模式的变种,不是完全的代理制,合伙人销售团队负责人是公司销售人员,公司更容易去掌控。”李刚向《E药经理人》解释合伙人模式与代理模式区别时说。


合伙人模式与之前的基础医院营销模式相比,益佰制药营销人员不再是薪酬制,而是佣金制。其改革的目的在于之前自建队伍在基层销售,营销环节多,成本高,整个营销过程极为不畅通,任何一项决定需要层层审批,由此产生的后果是营销费用在审批过程中被截流,一线销售人员权力有限,在销售过程中往往缺乏主动出击的动力。现如今施行合伙人销售模式,李刚表示,一线人员拥有最大化的权力,整个销售过程由其拍板决定。


有权必有责。在合伙人制度下,省区经理的角色向代理商靠拢,合伙人团队的考核也更为市场化。合伙人团队负责人是益佰制药营销在编人员,其余的人员配置均由该人员决定,在费用支出方面拥有决定权。但合伙人团队每年年初跟公司签订销售目标合同之后,该团队才获得打包费用,而现金流和物流则由公司商务负责,从而避免渠道串货、价格混乱以及营销费用使用不当等问题。


在双方签订合同中,双方权责清楚,考核严明,一旦违反规定,则取消其合伙人资格。终端合伙制模式能够对销售代表严格管控,对编外人员的管控与公司销售人员相同;公司销售人员负责开发市场、推出产品、支付推广费用,而编外销售人员仅负责产品的推广,不负责产品的销售、回款等。


经过全面推广一年后,合伙人模式为益佰制药销售贡献达到5亿元,增长超过70%,当家品种艾迪在二级以下医院的覆盖由2012年的12%迅速提升至2013年的21%。另外两个成熟产品康赛迪、银杏达莫的覆盖率亦有所提升。


平台型公司


当益佰制药扫清营销掣肘之后,在今年年初,开展第二次营销架构改革。虽然都称事业部制改革,但内涵却大不同。李刚告诉《E药经理人》,益佰制药事业部改革从2013年下半年开始酝酿,在去年12月30日各事业部总经理与公司签订责任书。


现在事业部并非之前仅仅在营销方案例__面的产品线划分,而是每个事业部从原料采购、生产、营销、寻找潜力产品的一体化划分。李刚向《E药经理人》表示,现在的事业部完全就是一家小公司,只是没有法人注册而已。


关于为何要进行事业部制改革,贺菊颖认为,益佰制药经过多次并购,产品线越来越丰富,在各领域形成颇具潜力的产品梯队,事业部模式则更有利于梳理产品梯队,明确发展主线,提高资源配置效率。


其实,事业部改革是因为二线产品放量较为缓慢。益佰制药原来产品线缺乏体系,即使在上层区分了产品线,基层销售仍以区域模块为主,每个大区均握有众多品种,销售人员为了获得更快的回报,在产品上往往挑肥拣瘦,将更多的精力与资源投向品牌力强、易于上量的产品,从而造成二线产品及除了肿瘤、心血管之外非核心领域产品的放量缺乏动力。


李刚告诉《E药经理人》,“通过改制,大家对新产品的重视程度增加,对整个产品线的规划更加合理,之前只关注容易销售的产品,现在理清楚产品线后,事业部总经理需要对该事业部持续发展负责。”


对于事业部的具体实施,在每年年初,事业部总经理需要出具新一年销售目标以及费用预算。在得到益佰制药管理委员认可之后,签订责任书,事业部获得整年的运营费用。整个运营以考核事业部总经理为主,以销售收入减去整个事业部成本之后的净利润为运营指标。考核以一年为限,事业部负责人完成考核任务,则会获得相当丰厚的奖励。


值得注意的是,2011年年底,益佰制药曾推出限制性股权激励方案,向高管、核心技术人员授予限制性股票合计1000万股,而6大事业部的总经理及副总均在此次股权激励中持有益佰制药的股权。由此而言,各事业部管理层与企业形成共同利益体,让整个架构达到“松”而不“散”的目的。


至于事业部的运营,益佰制药总部其它职能部门全力为各事业部服务,包括人力、战略规划、品牌推广等部门,这些部门在功能上与以前并没有什么变化,只是需要这些部门支持的事务所产生的费用由各事业部承担。所有的财权、人权都掌控在事业部手中,但是任何运营费用必须在预算之内,预算用完,总部则不再拨付任何费用。


其实,该架构调整还有另外一个重要目的。有分析师告诉《E药经理人》,事业部制改革将有利于并购步伐的加快。对此,李刚表示认同。之前各事业部只是负责营销,对投资并购并没有太大的动力,现在的事业部则是整体操盘,各事业部总经理除了考虑产品生产质量、销售之外,还需考虑事业部未来发展的问题,所以主动出击丰富产品线的意义不言而喻。


自去年开始,益佰制药将并购流程进行了梳理。李刚表示,虽然之前也是按照那些步骤进行并购的,但是没有梳理完善的流程,权责不清。现如今,流程趋于规范。一般而言,各事业部对各领域市场及产品较为敏感,一旦发现可并购标的,则可以向决策委员会申请立项,然后由其进行相关的调研,最后将调研结果送报决策委员会决定是否发起并购。


并购流程流程梳理完成后,益佰制药旗下的投资公司负责投资标的的寻找,之后这些投资标的通过益佰集团总部设立的8人投资部进行筛选,最后由窦启玲及4位公司副总裁组成的决策委员会,对是否发起并购做出最终决策。


7月并购中盛海天就是在事业部架构及流程下完成的。益佰制药从2009年起,频繁出手并购,产品线已经扩张至6个领域,并且各领域均已形成产品群。现如今营销改革完成,管理架构建立完善,未来只需要将并购产品按线装入事业部,即能快速地产生价值。对于未来并购计划,李刚向《E药经理人》表示,以目前6个领域为主,着重在肿瘤、慢病、妇科、儿科发力,不过,如果能够在其它领域并购到现成的产品群,益佰制药也许会成立新的事业部。


益佰制药经过并购、营销改革、架构调整等一系列动作之后,其正迎来稳健的上升期,内部的目标是在2017年实现100亿元的营业收入。


本文来源于《E药经理人》杂志2014年8月刊,作者尹文博

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